A.
PENDAHULUAN
Salah satu persoalan pendidikan yang
sedang dihadapi bangsa kita adalah persoalan mutu pendidikan pada setiap
jenjang dan satuan pendidikan. Berbagai usaha telah dilakukan untuk
meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain melalui berbagai pelatihan
dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, perbaikan
sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutu manajemen sekolah. Namun
demikian, Indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang berarti.
Sebagian sekolah, terutama di kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu
pendidikan yang mencakup menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih
memprihatinkan.
Berdasarkan masalah di atas, maka
berbagai pihak mempertayakan apa yang salah dalam penyelenggaraan pendidikan
kita? Dan berbagai pengamat dan analisis, ada berbagai faktor yang menyebabkan
mutu pendidikan kita mengelami peningkatan secara merata. Pertama,
kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional menggunakan pendekatan
educational production function atau input-output analisis yang tidak
dilaksanakan secara konsekwen. Pendekatan ini melihat bahwa lembaga pendididjkan
berfungsi sebagai pusat produksi yang apabila dipenuhi semua input yang
diperlukan dalam kegiatan produksi tersebut, maka lembaga akan menghasilkan output
yang dikehendaki. Pendekatan ini menganggap input pendidikan seperti pelatihan
guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan perbaikan sarana prasarana perbaikan
lainnya dipenuhi, maka mutu pendidikan (output) secara otomatis akan terjadi. Kedua,
penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratissentralistik,
sehingga meningkat sekolah sebagai penyelenggaraan pendidikan yang tergantung
pada keputusan birokrasi-birokrasi. Kadang-kadang birokrasi itu sangat panjang
dan kebijakannya tidak sesuai dengan kondisi sekolah setempat. Maka akses dari
birokrasi panjang dan sentralisasi itu, sekolah menjadi tidak mandiri, kurangya
kreatifitas dan motivasi. Ketiga, minimnya peranan masyarakat khususnya
orang tua sisiwa dalam penyelenggaraan pendidikan, pratisipasi orang tua selama
ini dengan sebatas pendukung dana, tapi tidak dilibatkan dalam proses
pendidikan seperti mengambil keputusan, monitoring, evaluasi dan akuntabilitas,
sehingga sekolah tidak memiliki beban dan tanggung jawab hasil pelaksanaan
pendidikan kepada masyarakat/orang tua sebagai stake holder yang
berkepentingan dengan pendidikan. Keempat, krisis kepemimpinan, dimana
kepala sekolah yang cenderung tidak demokratis, sistem topdown policy baik dari
kepala sekolah terhadap guru atau birokrasi diatas kepala sekolah terhadap sekolah.
Munculnya paradigma Guru tentang
manajemen berbasis sekolah yang bertumpu pada penciptaan iklim yang
demokratisasi dan pemberian kepercayaan yang lebih luas kepada sekolah untuk
menyelenggarakan pendidikan secara efisien dan berkualitas.
Hal ini sangat memungkinkan dengan
dikeluarkannya UU pemerintah no. 22 tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU
no.32 tahun 2004 yaitu undang-undang otonomi daerah yang kemudian diatur oleh
PP no. 33 tahun 2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat
ke pemda dalam berbagai bidang termasuk bidang pendidikan kecuali agama,
politik luar negri, pertahanan dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.
Kepemimpinan adalah cara seseorang
pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara
produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang kurang
melibatkan bawahan dalam mengambil kepurusan maka akan mengakibatkan adanya
disharmonisasi hubungan anatara pemimpin dan yang dipimpin.
Kepemimpinan merupakan salah satu
faktor yang menentukan kesuksesan implementasi MBS. Sebagaimana dikemukakan oleh Nurkolis
setidaknya ada empat alasan kenapa diperlukan figur pemimpin, yaitu ; 1) banyak
orang memerlukan figur pemimpin, 2) dalam beberapa situasi seorang pemimpin
perlu tampil mewakili kelompoknya, 3) sebagai tempat pengambilalihan resiko
bila terjadi tekanan terhadap kelomponya, dan 4) sebagai tempat untuk
meletakkan kekuasaan.4 Dalam
Manajemen berbasis sekolah dimana
memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk mengelola potensi yang dimiliki
dengan melibatkan semua unsur stakeholder untuk mencapai peningkatan kualitas
sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki kewenangan yang sangat luas itu maka
kehadiran figur pemimpin menjadi sangat penting.
Kepemimpinan yang baik tentunya sangat
berdampak pada tercapai tidaknya tujuan organisasi karena pemimpin memiliki
pengaruh terhadap kinerja yang dipimpinnya. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu
kelompok untuk mencapai
tujuan merupakan bagian dari
kepemimpinan. Konsep kepemimpinan erat sekali hubungannya dengan konsep
kekuasaan. Dengan kekuasaan pemimpin memperoleh alat untuk mempengaruhi
perilaku para pengikutnya. Terdapat beberapa sumber dan bentuk kekuasaan, yaitu
kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan, referensi, informasi, dan
hubungan. Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih
oleh seseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya yang
dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung
situasi dan kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku
yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi
perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang
konsisten yang ditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika
pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Maka dari dasar
tadi kami kelompok lima mencoba membahas tentang kepemimpinan di sekolah.
B. KEPEMIMPINAN
SEKOLAH
1. PENGERTIAN
KEPEMIMPINAN
Hersey dan
Blanchard berpendapat : “ kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas
seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu”.
Overton berpendapat : “ leadership is ability to get
work done with and through others while gaining their confidence and
cooperation”.
Pendapat pertama menekankan makna kepemimpinan sebagai
proses mempengaruhi orang lain mencapai tujuan dalam suatu situasi. Sedangkan
pendapat kedua menekankan fokus kepemimpinan terhadap kemampuan seseorang
memperoleh tindakan dari orang lain. Dengan begitiu hakikat kepemimpinan juga
merupakan kemampuan mempengaruhi orang.
Menurut Owens kepemimpinan disimpulkan sebagai berikut
:
a)
Kepemimpinan adalah suatu kelompok fungsi
yang terjadi hanya dalam proses dua orang atau lebih yang berinteraksi.
b)
Para pemimpin bermaksud memberi pengaruh
terhadap perilaku ornag lain.
Menurut
Overton pemimpin mempunyai karakteristik diantaranya :
a) Kecerdasan
b)
Kematangan sosial
c)
Motivasi dan oreantasi prestasi
d) Percaya diri
Kepemimpinan
merupakan proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan sekolah telah berubah dengan cepat dalam tiga dekade terakhir
khususnya dalam reformasi pendidikan, sebagaimana usaha dalam gerakan-gerakan
reformasi, seperti pencapaian sekolah yang efektif, pergeseran ke manajemen
berbasis sekolah, penekanan pada perencanaan pembangunan di sekolah, jaminan
kualitas pendidikan sekolah, pelaksanaan program cuirriculum baru dan aplikasi
teknologi informasi dalam pendidikan(Cheng & Townsend. 2000:
Cheng, 1996a; 1996b: Cheng, 1999a: Caldwell
& Hayward, 1998: Stringfield. Ross. & Smith. 1997:Murphy & Beck,
1995: MacGilchrist et al.,
1995).
Pada tahun 1960-an dan 1970-an, kepemimpinan sekolah, adminisitration pendidikan
dan reformasi difokuskan pada peningkatan metode pengajaran, desain kurikulum,
alat bantu belajar dan fasilitas, dan input sumber daya khususnya di beberapa
negara Barat maju. Namun sayangnya, dampak dari upaya ini sering diabaikan,
meskipun upaya-upaya besar telah dilakukan
dalam inovasi prasarana dan
fasilitas sekolah, kinerja, tetapi hasil belajar siswa tampaknya tidak ada
perbaikan yang signifikan sehingga efektivitas kinerja sekolah untuk siswa
diragukan. Pada periode ini Peran sekolah dalam efektivitas kepemimpinan pendidikan
telah diabaikan (Coleman, et al.
1966; Averch et al., 1974: Gross
& Gross. 1985).
Pada 1980-an mulai adanya perubahan
kebijakan pendidikan tentang kemajuan
dalam ilmu manajemen dan pengembangan manajemen di sektor bisnis dan industri,
dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan, bahwa harus mengalihkan fokus
mereka dari kelas ke tingkat organisasi. Pergeseran ini berarti meningkatkan
sistem dan manajemen sekolah. Secara bertahap, masalah kepemimpinan sekolah mendapat
perhatian lebih di kalangan pendidik, peneliti dan pembuat kebijakan (Leithwood
& Duke, 1999).
Sejak
akhir tahun 1980-an terjadi ledakan reformasi sekolah di kawasan Asia-Pacilic
dan bagian lain dari dunia sebagai akibat dari perubahan yang beragam di
lingkungan pendidikan, yang menimbulkan sembilan kecenderungan reformasi
pendidikan yang tren utamanya meliputi:
1. Membangun kembali visi nasional yang baru dan tujuan pendidikan;
2. Restrukturisasi sistem pendidikan pada tingkat yang berbeda;
3. Privatisasi dan diversifikasi pendidikan;
4. Meningkatkan keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam pendidikan dan
manajemen;
5. Menjamin kualitas pendidikan, standar dan akuntabilitas;
6. Peningkatan dan desentralisasi manajemen berbasis sekolah;
7. Meningkatkan kualitas guru dan pengembangan profesional berkelanjutan
seumur hidup dari para guru dan kepala sekolah;
8. Penggunaan teknologi informasi dalam belajar mengajar dan menerapkan
teknologi baru dalam manajemen;
9. Terjadinya pergeseran paradigma dalam belajar, mengajar dan penilaian.
Perubahan ini menjadi tantangan bagi kontek pimpinan sekolah dan
perlunya pergeseran paradigma dalam kepemimpinan sekolah (Cheng. l996a 1-2;
Cheng, 1999a: Cheng & Townsend 2000).
Berdasarkan
temuan beberapa studi empiris telah
dikaji karakteristik kepemimpinan kepala sekolah di Hong Kong pada 1990-an dan
pertengahan 1990-an. Untuk sebagian besar, karakteristik dapat mewakili fitur
kepemimpinan internal dalam menanggapi gelombang pertama reformasi pendidikan
dan pengembangannya dengan fokus terutama pada pengelolaan operasi internal,
tapi lemah dalam kepemimpinan politik dan kepemimpinan budaya dalam menghadapi
tantangan dari perubahan lingkungan masyarakat. Seperti dirangkum di Cheng
(2000c, p. 82).
Setelah
reformasi sekolah terhadap manajemen berbasis sekolah dalam sepuluh tahun,
praktek lokalisasi dalam pendidikan di Hong Kong sangat populer. Contoh khas
lokalisasi sekolah di Hong Kong meningkatkan keterlibatan masyarakat dan orang
tua dalam pendidikan sekolah, menjamin akuntabilitas sekolah kepada masyarakat
setempat, menerapkan manajemen berbasis sekolah dan kurikulum untuk memenuhi
kebutuhan lokal, dan mengembangkan isi kurikulum yang terkait dengan
perkembangan lokal.
Mengingat
pentingnya inisiatif dan kreativitas manusia dengan perkembangan dunia baru.
individualisasi pasti menjadi elemen kunci dalam reformasi pendidikan untuk
masa depan. Implikasi utama untuk kepemimpinan sekolah masa depan adalah untuk
meningkatkan inisiatif manusia dalam pendidikan termasuk motivasi, upaya dan
kreativitas siswa dan guru. Dengan dukungan teknologi informasi dan pendekatan
baru untuk belajar. Sekolah perlu untuk mengimplementasikan individualisasi
dalam pendidikan melalui langkah-langkah seperti melaksanakan program
pendidikan individual; merancang dan menggunakan target belajar individual,
metode, dan jadwal kemajuan; mendorong siswa untuk belajar mandiri, aktualisasi
diri, pemenuhan kebutuhan khusus individu, dan mengembangkan kecerdasan majemuk siswa.
Kepemimpinan
internal, kepemimpinan antarmuka, dan kepemimpinan masa depan didasarkan pada
paradigma yang berbeda dan yang memiliki kekuatan dan focus yang berbeda.
Namun, semua dari itu adalah penting dan diperlukan untuk memberikan kerangka
kerja yang komprehensif bagi para pemimpin sekolah untuk memimpin dan mengelola
pendidikan sekolah di abad baru ini, tiga jenis kepemimpinan yang saling
melengkapi satu sama lain adalah peningkatan antarmuka internal, akuntabilitas
dan masa depan yang relevansi menjadi pertimbangan. Pemimpin sekolah dapat
melakukan tidak hanya kepemimpinan internal dan antarmuka, tetapi juga
kepemimpinan masa depan, kepemimpinan mereka dapat dianggap sebagai
kepemimpinan sekolah total.
2. CHALLENGES OF CONTEXTUAL CHANGES
1.
Towards Stategic and
Future Orientation
Dalam
menghadapi perubahan yang cepat dan tantangan global dari pembangunan
ekonomi dan transformasi budaya dan politik, para pemimpin nasional di berbagai
belahan dunia tidak puas dengan pencapaian sistem pendidikan jangka pendek dan
merefleksikan relevansi visi pendidikan nasional yang bertujuan untuk
pertumbuhan nasional di era baru dimana diusulkan visi pendidikan baru dan
jangka panjang bertujuan untuk mempersiapkan generasi baru mereka untuk masa
depan dalam lingkungan kompetitif global. (Brown.1999: Brown & Lauder, 1996:
Cheng & Townsend, 2000: Cheng, l999b; Waters, 1995).
Dengan demikian perubahan peran pendidikan
dalam pembangunan nasional telah menciptakan tantangan serius bagi kepemimpinan
sekolah di tingkat sistem dan sekolah. Para pemimpin sekolah harus membangun
visi dan tujuan yang baru dan
mempertimbangkan perubahan dalam tujuan, isi, proses, dan praktek sekolah.
2.
Towards Technological and
Cultural Changes
Sebagaiman perubahan
pendidikan lainnya, perubahan teknologi tidak memperhatikan dalam hal
pengajaran atau manajemen, sehingga pasti membutuhkan perubahan budaya di
antara para guru, pemimpin sekolah, siswa, dan semua yang peduli jika
mengharapkan perubahan yang sukses (Levy. 1986). Oleh karena itu, kepemimpinan
harus dapat memfasilitasi perubahan teknologi dan budaya yang efektif dalam
berbagai aspek pendidikan sekolah, dan hal ini merupakan tantangan bagi para
pemimpin sekolah (Ng & Cheng, 1995, 1996).
3. Toward
School Quality and Accountability
Kepemimpinan
sekolah tradisional sangat memperhatikan tentang masalah yang terjadi dalam
praktek pendidikan, dan menekankan untuk menghindari kesulitan dan
mempertahankan fungsi normal sekolah.
Ada
beberapa isu kunci dalam menjamin kualitas pendidikan dan tanggung jawab kepada
publik. Mengingat pentingnya kepemimpinan dalam mengejar mutu pendidikan,, dan
hal ini menjadi salah satu keprihatinan utama dalam jaminan kualitas dan
pemeriksaan kualitas (Cheng, 1997b; George, 1992; Geotsch & Davis, saya
994). Isu-isu ini jelas menjadi tantangan bagi para pemimpin sekolah karena
mereka berusaha untuk memastikan kualitas pendidikan dan akuntabilitas publik.
Bahkan. gerakan kualitas telah mulai membentuk kembali peran pemimpin sekolah.
Dengan penekanan baru pada akuntanbilits public, mereka harus membangun
hubungan masyarakat yang baik, kekuatan pasar dan citra sekolah, dan membangun
reputasi sekolah dalam masyarakat (Cheng, 2002; Goldring & Sullivan 1996).
4.
Towards Privatization
and Marketization
Ada
kendala keuangan yang cukup besar pada pembangunan pendidikan untuk memenuhi
kebutuhan perkembangan sosial dan ekonomi yang pesat terutama di negara
berkembang. Pembuat kebijakan di beberapa negara mencoba untuk menggeser model
dana publik penuh untuk privatisasi dan marketisasi sebagai salah satu
pendekatan utama untuk memperluas dan meningkatkan pendidikan.
Dalam
trendnya menuju privatisasi dan marketisasi dalam pendidikan, beberapa isu
penting yang muncul antara lain sebagai berikut:
·
Bagaimana
memastikan pemerataan pendidikan serta kualitas siswa dalam kondisi kurang
beruntung;
·
Bagaimana
identitas dan memprioritaskan para pemangku kepentingan strategis sekolah yang harus
dipenuhi untuk mempertahankan sekolah mereka dalam lingkungan pasar yang
kompetitif.
Dalam
paradigma manajemen sekolah kepemimpinan harus mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi,
mendorong, menggerakkan, mengarahkan dan memberdayakan seluruh sumber daya
pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan. Dalam hal ini pimpinan sekolah
harus mempunyai misi menyehatkan manajemen sekolah; mencerdaskan siswa;
membangun sikap, moral dan pribadi serta penguasaan iptek dan informasi
Pimpinan
sekolah dituntut untuk menguasai substansi akademis, kurikulum, ilmu pendidikan
dan perkembangan ilmu pengetahuan pada umumya. Pimpinan sekolah harus dapat
mendorong para guru untuk meningkatkan kualitas akademik dan profesionalnya
sebagai pendidik. Kemampuan pimpinan sekolah membimbing pendidik dan tenaga
kependidikan, siswa, perkembangan ilmu pengetahuan dan dapat memberi contoh
mengajar yang baik. Sehingga diharapkan pimpinan memiliki orientasi tugas dan
perilaku.
·
Orientasi tugas, memiliki vitalitas yang
tinggi, agresif dalam penampilan, percaya diri yang tinggi, persuasif dan
dominan. Ordway Tead (1963), George R. Terry (1964), dan Keith Davis (1972).
·
Orientasi perilaku, fokus teori ini adalah
menemukan cara untuk mengklasifikasikan perilaku yang dapat memfasilitasi
pemahaman kepemimpinan. Contohnya adalah studi yang dilakukan oleh Mintzberg
yang populer dengan sebutan sepuluh peran manager. Kepemimpinan perilaku
ditampilkan dalam bentuk simbol, penghubung, pengawas, diseminator, pembicara,
wirausaha, pemecah masalah, pengalokasi sumber daya, dan negosiator
3.
CONCEPTS OF LEADERSHIP
TRADITIONAL CONCEPTS OF LEADERSHIP
Dalam teori
kepemimpinan tradisional,
kepemimpinan berkonsentrasi pada teknik manajemen kepemimpinan dan keterampilan
interpersonal. Konsep ini mengasumsikan bahwa pemimpin harus dapat menyesuaikan
perilaku mereka dengan situasi dan kurang mementingkan tujuan organisasi, sehingga
tidak dapat terlalu diharapkan bahwa pengikut dapat melakukan kinerja yang lebih
baik dengan memiliki, nilai, sikap,
motif dan keyakinan. Dari hal ini tampak bahwa organisasi kurang memiliki
harapan untuk dapat menjadi sangat baik di bawah kepemimpinan teori ini.
Pada teori
kepemimpinan tradisional diasumsikan bahwa tujuan dan tugas-tugas organisasi
bersifat statis dan fungsi utama seorang pemimpin fokus pada proses
mempengaruhi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepada pengikutnya. Dalam
tradisi ini, pendekatan pemimpin dalam memotivasi pengikut didasarkan pada
biaya-manfaat teori pertukaran - model transaksional, sehingga tawar-menawar
dan negosiasi tak terelakkan dalam proses kepemimpinan.
Kepemimpinan sekolah tradisional sering terbatas pada interen
sekolah dan mengabaikan faktor eksternal sedangkan dalam lingkungan pendidikan yang berubah dengan cepat, konstituen strategis
eksternal penting
untuk efektivitas sekolah dalam hal dukungan sumber daya, fungsi sekolah,
legitimasi bagi kelangsungan hidup, dan akuntabilitas, yang semuanya memiliki
dampak pada mereka. Oleh karena itu, pemimpin sekolah tidak hanya harus
memperhatikan kepentingan konstituen internal tetapi juga untuk kepentingan
konstituen eksternal. Arah kepemimpinan ini sering disebut sebagai kepemimpinan lingkungan atau kepemimpinan strategis
(Caldwell & Spinks, 1992; Cheng, 2000a, Goldring & Rallis, 1993).
Domain konstituen
pimpinan sekolah tidak hanya mencakup aspek perilaku, tetapi juga
aspek afektif dan kognitif. Dengan kata lain, kepemimpinan dapat mempengaruhi
tidak hanya perilaku konstituen sekolah, tetapi juga bagaimana mereka merasakan
dan memahami dan apa yang mereka pikirkan. Pimpinan yang baru dapat
mempengaruhi aspek-aspek individu dan juga konstituen kelompok, lembaga, dan
masyarakat bahkan lokal dan internasional. Dalam konsepsi tradisional, praktek kepemimpinan telah difokuskan terutama pada pengaruh pada
aspek perilaku konstituen sekolah internal.
INTERNAL
LEADERSHIP
Jaminan
efektivitas pendidikan dapat digunakan untuk memahami fungsi dan peran kepemimpinan.
Tidak adanya model masalah yang terkait dengan reformasi gelombang pertama
berfokus pada proses pencapaian tujuan perbaikan internal dan menghindari
masalah internal. Dengan model ini, peran kepemimpinan internal terkait di
sekolah dapat dikaitkan dengan beberapa hal sebagai berikut:
1.
Goal Achievement Leader
Model
tujuan dan spesifikasi mengasumsikan bahwa ada yang jelas, abadi, tujuan normatif diterima dengan baik dan adanya
standar bagi sekolah. Dengan model ini, kepemimpinan internal bertujuan untuk
memastikan pencapaian tujuan sekolah dinyatakan dan disesuaian dengan
spesifikasi yang diberikan seperti prestasi akademik siswa, tingkat kehadiran.
tingkat putus sekolah, perkembangan pribadi, jumlah lulusan terdaftar,
kualifikasi staf profesional, dll
2.
Internal
Process Manager
Model
proses ini mengasumsikan bahwa sifat dan kualitas dari proses sekolah
menentukan kualitas output dan sejauh mana tujuan yang direncanakan dapat
dicapai, kepemimpinan internal dikonsep oleh model ini untuk memastikan kelancaran
proses internal yang sehat dan hasil belajar. Oleh karena itu pemimpin sekolah
sering dianggap sebagai manajer sekolah. Proses dan fasilitator yang memimpin
berupaya untuk meningkatkan dan mempertahankan proses sekolah termasuk belajar
mengajar dan mengelola untuk hasil pendidikan yang lebih baik.
3.
Supervisor
Tidak adanya
model masalah berasumsi bahwa jika tidak adanya masalah, kesulitan, cacat,
kelemahan, dan disfungsi dalam bekerja,
sekolah ini dinyatakan efektivitas pendidikannya tinggi. Peran pemimpin sekolah
dianggap sebagai detektor, disfungsi supervisor dan pemecah masalah.
Kepemimpinan adalah sebuah konsep yang komprehensif yang
mencakup tiga unit kepemimpinan untuk memfasilitasi pengembangan kepemimpinan
dan penelitian:
a.
Cell Leadership, pengaruh kepemimpinan
disusun oleh satu tingkat dan satu domain kinerja kepemimpinan. Misal, seorang
pemimpin tunggal yang hanya diberikan kinerja kepemimpinan perilaku atau
sekelompok pemimpin hanya menunjukkan kinerja afektif
b.
Array
Leadership,
mewakili pengaruh kepemimpinan terdiri satu tingkat dengan dua domain
kepemimpinan atau dengan satu domain dengan dua sampai tiga tingkat. Misal,
seorang pemimpin tunggal yang memiliki semua afektif, perilaku dan kognitif,
contoh lain, individu dan pemimpin kelompok hanya menunjukkan kinerja
kepemimpinan perilaku.
c.
Layer
Kepemimpinan,
yang mengacu pada pengaruh kepemimpinan terdiri oleh dua sampai tiga tingkat
dan dua sampai tiga domain kinerja kepemimpinan. Total lapisan kepemimpinan
meliputi semua tingkat dan semua domain yang terlibat dalam kinerja kepemimpinan.
Teori
kepemimpinan terus berkembang, sehingga seorang pemimpin diharapkan proaktif terhadap
tujuan organisasi ke depan dan dapat membentuk kepercayaan, nilai dan sikap
yang membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin, yaitu ambisi dan energy,
keinginan untuk memimpin, kejujuran dan integritas, rasa percaya diri,
intelegensi dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Dalam hal ini maka mendidik dan memperbaiki merupakan
elemen penting dalam proses kepemimpinan. Seorang pemimpin transformasional
adalah seseorang yang harus mampu memotivasi
pengikut untuk melakukan yang tidak
hanya sekedar dari apa yang biasa diharapkan untuk dilakukan, sehingga pemimpin diharapkan dapat melakukan
antara lain hal-hal sebagai berikut:
·
Meningkatkan tingkat kesadaran tentang
pentingnya dan nilai dari hasil yang ingin dicapai.
·
Memotivasi dan mempengaruhi untuk dapat
mementingkan kepentingan organisasi, tim dan lain- lain diatas kepentingan
diri sendiri
·
Meningkatkan kebutuhan pada
hierarki Maslow
atau memperluas portofolio kebutuhan dan keinginan seperti kebutuhan fisiologis
atau keselamatan, aktualisasi diri dan
lain- lain.
Dari perspektif ini, kepemimpinan bukan
hanya suatu proses untuk mempengaruhi perilaku pengikut atau konstituen namun
juga sikap, nilai dan keyakinan, tidak terbatas pada anggota individu saja,
tetapi juga seluruh organisasi, serta tidak hanya sekedar pencapaian tujuan
saja tetapi juga pengembangan tujuan dan membangun budaya organisasi.
Hal
penting yang perlu dikembangkan untuk keberhasilan pendidikan sekolah dan
reformasi pendidikan mencakup empat bidang utama kepemimpinan yaitu;
1.
Strategic leadership, berfokus pada visi berkembangnya komitmen, inspirasi sesuai
nilai-nilai dan keyakinan yang kuat bahwa semua siswa dapat belajar, serta
memimpin dan mengelola perubahan;
2.
Instructional leadership, berfokus pada penguatan belajar
mengajar dan kurikulum serta pengembangan profesional berkelanjutan,
akuntabilitas dan pengambilan keputusan;
3.
Organizational leadership, berfokus pada hubungan pribadi,
membangun budaya, kepemimpinan, kerja sama tim, komunikasi, perencanaan dan
pengelolaan sumber daya, dan
4. Community leadership, berfokus pada kesadaran tentang
peran sekolah dalam masyarakat yang lebih luas, hubungan dengan orang tua dan
anggota masyarakat lainnya dan kemampuan untuk membangun dan memanfaatkan
sumber daya masyarakat dalam mengembangkan siswa menjadi warga negara global.
MULTI-DIMENSIONS OF LEADERSHIP
Dalam
kepemimpinan tradisional menekankan dualisme kepemimpinan dalam hal kepedulian
bagi orang-orang dan kepedulian untuk tugas. kepemimpinan adalah proses
mempengaruhi yang meliputi kinerja afektif, perilaku, dan kognitif dari
berbagai pemimpin pada tingkat individu, kelompok, dan tingkat sekolah dalam
interaksi dengan matriks konstituen sekolah di berbagai tingkatan. Konsepsi ini
berbeda dari pendekatan tradisional yang cenderung untuk fokus pada
kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi diberikan oleh seorang individu dalam
lapisan kepemimpinan pada satuan terbatas konstituen.
Kepemimpinan
Sekolah terdiri dari lima
dimensi penting yang memiliki
akar yang berbeda dan sifat yang
spesifik yang terdapat pada organisasi
pendidikan serta dalam tiap teori
organisasi yang berbeda. Secara
khusus, lima dimensi kepemimpinan sekolah tersebut dapat
digambarkan sebagai berikut:
1. Human Leadership
Pimpinan sekolah harus dapat mendukung,
mendorong serta berpartisipasi dalam meningkatkan
komitmen dan kepuasan serta
dapat mendorong hubungan interpersonal yang positif.
2.
Structural
Leadership
Pimpinan
sekolah harus dapat berpikir jernih, jelas dan logis dalam mengembangkan tujuan dan kebijakan serta
bertanggung jawab dan menyediakan dukungan teknis yang sesuai untuk
perencanaan, pengaturan, koordinasi dan pelaksanaan kebijakan di sekolah.
3. Political Leadership
Pimpinan
sekolah secara persuasif dan
efektif dapat membangun
aliansi dan dukungan serta dapat menyelesaikan
konflik di antara konstituen sekolah.
4. Cultural Leadership
Pimpinan
sekolah adalah seseorang yang inspiratif dan karismatik dalam membangun
budaya sekolah dimana
mampu membangun misi, nilai-nilai dan norma-norma individu atau kelompok.
5. Educational Leadership
Pimpinan sekolah mendorong
pengembangan profesional serta peningkatan
pengajaran dan memahami masalah
pendidikan serta dapat memberikan
pendapat profesional dan bimbingan untuk permasalahan sekolah.
THE LAYER LEADERSHIP
Kepemimpinan sekolah didasarkan pada
lapisan administrator yaitu tingkatan individu,
kelompok dan sekolah dan tiga bidang
yaitu affective, behavioral dan cognitive. Hal ini
disebut Layer
Leadership dengan pengaruh kepemimpinan dari leader layer to matrix of school constituencies.
The Leader layer
Dalam konsepsi lapisan, pemimpin tidak
terbatas pada individu,
tetapi kemungkinan juga pemimpin sebagai
administrator
utama/individu,
sekelompok administrator, atau semua administrator di sekolah.
Dalam konsep lapisan, pemimpin melatih
kepemimpinan melalui afektif, perilaku dan
kognitif. Kinerja afektif sering merujuk pada daya tarik, komitmen
pribadi atau karisma pada tingkat individu dan tim, norma-norma sikap sosial
dan keintiman sosial di kelompok dan tingkat sekolah. Perilaku kinerja
mengacu pada perilaku kepemimpinan umum atau manajemen organisasi (perencanaan,
pengawasan dll) pada tiga tingkatan. Kinerja kognitif mengacu pada
pemahaman, usulan, pengembangan,
klarifikasi serta
meningkatkan nilai dan keyakinan tentang pendidikan dan manajemen.
Kinerja kognitif dan
afektif sering
dinyatakan dalam istilah populer seperti kepemimpinan manusia, budaya, simbolik
atau karismatik.
The Matrix of
Constituencies
Konstituen sekolah yang dipimpin atau
dipengaruhi oleh layer leadership di sekolah adalah staf dan siswa
dan luar sekolah seperti orang tua, anggota manajemen sekolah, dewan otoritas
pendidikan, organisasi pelayanan sosial, pebisnis dan organisasi industri dan
masyarakat, dll.
Dalam konsepsi lapisan, domain
konstituen sekolah yang dipimpin dan dipengaruhi
tidak hanya mencakup aspek perilaku, tetapi juga aspek afektif dan kognitif.
Dalam konsep lapisan, proses kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dari lapisan pimpinan (termasuk kinerja afektif, perilaku dan kognitif yang berbeda pada kelompok, individu dan tingkat sekolah) untuk matriks seluruh konstituen sekolah meliputi, afektif perilaku dan domain efek kognitif di banyak level.
Dalam konsep lapisan, proses kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dari lapisan pimpinan (termasuk kinerja afektif, perilaku dan kognitif yang berbeda pada kelompok, individu dan tingkat sekolah) untuk matriks seluruh konstituen sekolah meliputi, afektif perilaku dan domain efek kognitif di banyak level.
Dari bahasan diatas, perbedaan penting antara traditional
leadership dengan konsep layer leadership bisa disimpulkan sbb:
|
The Traditional Leadership Concept
|
The layer-Leadership Concept
|
Level of Leader
Category of leader
Leader Performance
Level of constituencies
Category of Constituencies
Domain of Leadership effect
Natural of leadership
Process of leadership
|
·
Individual
Leaders
·
Mainly the
principal or a few administrators
·
Mainly
behavioral performance
·
Often at
the individual level or the group level
·
Internal
constituencies (teachers, student, etc)
·
Mainly
behavioral aspect
·
Based on
the separate cells
·
Composed of
individual level, behavioral performance and behavioral effect domain
·
Related
mainly to the technical/structure aspect of management
·
Leadership
is an influencing process from a cell of the leadership layer to some cells
of the matrix of constituencies
|
·
Individual
Leaders
·
Group of
Leaders
·
A school of
Leader
·
The
principal
·
Administrators
·
Teachers
·
Affective
performance
·
Behavioral
performance
·
Cognitive
performance
·
Individual
level
·
Group level
·
School
level
·
Community
level
·
Internal
constituencies
·
External
constituencies (parents, officers of Education Authority, members of school
management board, people of social service, business and industrial
organization and public, etc)
·
Affective
aspect
·
Behavioral
aspect
·
Cognitive
aspect
·
Based on
the whole layer
·
Composed of
multi-level, multi-performance, & multi-effect
·
Related to
the technical/structure, human, culture, political & education aspect of
management
·
Leadership
is an influencing process from the whole leadership layer to the whole matrix
of constituencies
|
4.
THE STRATEGIC LEADERSHIP
Conception of strategic
leadership
Sebagaimana dibahas sebelumnya, lima dimensi
kepemimpinan sekolah penting untuk proses manajemen yang efektif. Oleh karena
itu, penerapan kepemimpinan struktural adalah structural leadership, human
leadership, political leadership, cultural leadership and educational
leadership adalah untuk proses
manajemen strategis.
Konsep dari strategis kepemimpinan adalah sebagai berikut:
|
Educational leadership
|
Technical leadership
|
Human leadership
|
Political
Leadership
|
Cultural leadership
|
Environmental analysis
|
|
|
|
|
|
Planning & structuring
|
|
|
|
|
|
Staffing & directing
|
|
|
|
|
|
Monitoring & evaluating
|
|
|
|
|
|
Dari perspektif alternatif kepemimpinan dan konsep kepemimpinan lima lapisan dimensi model kepemimpinan harus lebih komprehensif dan kuat untuk memfasilitasi manajemen strategis atau manajemen berbasis sekolah.
4.1 THE
CONTRIBUTION OF CULTURAL LEADERSHIP
Sebagai pimpinan berkebudayaan, para pemimpin
sekolah yang inspirasional dan karismatik membangun budaya sekolah dengan memperbahurui misi, nilai-nilai dan norma-norma
individu atau kelompok,
yaitu dengan melakukan:
To environmental analysis,
To environmental analysis,
·
memberikan perhatian kepada anggota
terhadap perubahan internal dan eksternal yang mempengaruhi sekolah.
·
Membantu anggota untuk memahami
pentingnya analisis lingkungan untuk pengembangan sekolah.
·
Membantu anggota untuk memahami perubahan di lingkungan
sekolah.
·
Fokus
pada kekuatan sekolah, kelemahan, peluang, dan ancaman untuk semua anggota.
·
Panduan analisis lingkungan terhadap arah yang berarti bagi pengembangan
sekolah.
·
memastikan bahwa analisis
lingkungan adalah sangat
mungkin tercapai dan terkejar oleh sekolah.
To planning and
structuring
·
Fokus pada apa yang terpenting untuk
masa depan sekolah berdasarkan temuan dari
analisis lingkungan.
·
Mewujudkan
masa depan sekolah dengan keunikannya dan mendorong
anggota untuk mengejar keunggulan sekolah.
·
Membantu anggota dalam mewujudkan misi sekolah, tujuan dan
komitmen dalam aktualisasi perencanaan dan penataan
·
Meningkatkan kesadaran
tentang tujuan sekolah dan demi kepentingan pengembangan sekolah dalam proses
perencanaan dan penataan.
To staffing and directing
·
Memperjelas arti dari pertumbuhan
profesional dan pengembangan sekolah dalam mewujudkan masa depan sekolah.
·
Bertindak sebagai teladan bagi anggota
dengan menunjukkan etika dan moral yang baik.
·
Memastikan staf dan mengarahkan sebagai
proses penting bagi pengembangan sekolah yang berbudaya.
·
Memastikan proses pengarahan staf secara konsisten atas misi sekolah
dan tujuannya.
To monitoring and
evaluating
·
Memperjelas pentingnya
monitoring dan evaluasi untuk pengembangan sekolah saat ini dan masa yang akan datang.
·
Menekankan nilai
pembelajaran dan pengembangan yang berkesinambungan dan melekat dalam
proses monitoring dan evaluasi.
·
Fokus terhadap anggota atas apa yang penting untuk perkembangan sekolah dalam
kegiatan yang berbeda terhadap jaminan
kualitas di sekolah.
·
Memandu kegiatan
pemantauan dan penilaian menuju arah yang bermakna bagi perkembangan individu,
kelompok dan sekolah.
4.2 THE
CONTRIBUTION OF POLITICAL LEADERSHIP
Political leadership memberikan
kontribusi dalam menyelesaikan
konflik di antara para
anggota sekolah. Asumsi yang mendasari tentang politik yang diambil
adalah bahwa anggota sekolah dapat diberdayakan untuk berpikir atas pemahaman
sisi positif dari politik, dimana politik positif berevolusi ketika individu
memilih tindakan yang menarik bagi motif yang lebih tinggi dan tingkatan yang
lebih tinggi dari penilaian moral.
Berdasarkan asumsi di atas, kontribusi
kepemimpinan politik dapat diringkas sebagai berikut:
To environmental analysis
·
Mendorong sikap positif anggota untuk
menghadapi konflik dalam analisis lingkungan
·
Membantu menyadarkan akan dampak lingkungan pada kepentingan umum dari
semua permasalahan.
·
Membantu anggota untuk memahami
pentingnya konsolidasi atas tantangan
eksternal dan internal.
·
Mengkonsolidasikan
perbedaan kepentingan dan membantu mereka untuk berkontribusi pada analisis
lingkungan.
·
Menyeimbangkan dan
mengintegrasikan beragam kepentingan dalam mengidentifikasi kekuatan, kelemahan,
peluang dan ancaman sekolah.
·
Memfasilitasi penyeleseian konflik dalam
proses analisis lingkungan dengan cara a‘both win’.
To planning and
structuring
·
Mendorong pandangan konstruktif terhadap konflik dalam
perencanaan dan penataan untuk pengembangan sekolah.
·
Membangun aliansi yang kuat antara
pihak-pihak yang berbeda untuk mendukung pengembangan misi sekolah dan tujuan.
·
Membantu anggota untuk memahami
keanekaragaman yang dapat menjadi aset penting jika dapat mengelolanya dengan baik.
·
menekankan kepada kepentingan
umum dalam proses mengembangkan tujuan sekolah dan menetapkan program-program serta mengorganisir
sumber daya.
·
Meminimalkan konflik yang merugikan
antara perencanaan program dan
antara peran dalam structuring dengan cara ‘win-win’.
To staffing and
directing
·
Mengelola konflik kepentingan antara
pihak-pihak yang berbeda dalam cara yang positif dalam proses kepegawaian.
·
Membangun konsolidasi dan mendorong
kolaborasi antar staf dalam implementasi program.
·
Menekankan kepentingan umum pada semua pihak
dalam menyelesaikan konflik.
·
Memfasilitasi anggota untuk mengelola
perbedaan antara kelompok dan individu dengan menggunakan pendekatan ‘both win’.
To monitoring and
evaluating
·
Meminimalkan
resistansi internal dan eksternal untuk memberikan jaminan mutu di sekolah dalam pemikiran legitimasi yang sesuai.
·
Memberikan dukungan yang kuat dari
konstituen yang berbeda untuk melaksanaan
program.
·
Menekankan kepentingan
umum atas profit jangka panjang
melalui kegiatan
pemantauan dan penilaian untuk semua
anggota sekolah.
·
Membantu anggota dalam memecahkan
konflik dan memprioritaskan pendekatan ‘both-win’
·
menyeimbangkan dan
mengintegrasikan beragam kepentingan anggota dalam proses pemilihan indikator
kinerja.
4.3 THE
CONTRIBUTION OF HUMAN LEADERSHIPS
Dari perspektif
sumber daya manusia, sekolah yang efektif merupakan ciri dari termotivasinya komitmen
tujuan sekolah di mana diperoleh
kepuasan. Oleh karena itu, kontribusinya terhadap proses manajemen strategis
adalah sebagai
berikut;
To environmental analysis
·
Menumbuhkan
iklim yang terbuka bagi anggota dalam merefleksikan masalah dan kebutuhan
sekolah.
·
Pastikan
bahwa analisis lingkungan dan identifikasi masalah yang dilakukan dalam
memiliki interpersonal yang baik antara staf.
·
Mendorong
partisipasi semua anggota dalam merefleksi dan menganalisis dampak lingkungan
pada masa depan sekolah.
·
Memastiakan
bahwa analisis lingkungan adalah sebuah pengalaman pembelajaran yang positif
bagi anggota.
To planning and
structuring
·
Membantu
adanya iklim yang terbuka antar staf dalam membahas dan menetapkan misi dan
tujuan sekolah.
·
Mendorong
partisipasi anggota dalam perencanaan dan penataan pembangunan sekolah.
·
Mendorong
semangat tim tidak hanya dalam perencanaan program, tetapi juga dalam
perencanaan sekolah.
·
memastiakn
bahwa kegiatan perencanaan dan penataan adalah kesempatan untuk belajar dan
berkembang bagi anggota.
To staffing and
directing
·
Memahami
pentingnya partisipasi anggota dalam kepegawaian dan pengarahan aktivitas.
·
Menekankan
pentingnya pembangunan hubungan interpersonal dan semangat tim dalam proses dan
pengarahan staf.
·
Memberikan
tantangan kepada anggota untuk dapat bekerja sesuai dengan kemampuan mereka.
·
Merangsang
kreativitas dan inovasi dalam mencapai tujuan sekolah.
To monitoring and
evaluating
·
Mendorong
kerja sama, dalam tim dan berkomitmen dalam proses pemantauan dan evaluasi.
·
Menekankan
kontribusi pemantauan dan penilaian terhadap pengembangan sumber daya manusia
di sekolah.
·
Memupuk
iklim belajar yang terbuka dan pengembangan dalam menilai kinerja individu,
kelompok dan seluruh sekolah.
·
Memberikan
penghargaan berupa pujian, pengakuan dan mendorong bagi kinerja yang nyata dan luar biasa pada tiap tingkat yang
berbeda.
4.4 The
contribution of the technical leadership
Technical leadership menekankan pada pemberian dukungan
teknis yang sesuai untuk merencanakan, mengatur, mengkoordinasikan dan
melaksanakan kegiatan belajar mengajar di sekolah. Melalui perencanaan,
teknologi manajemen waktu, pengorganisasian dan penjadwalan Kontribusi technical
leadership untuk proses
manajemen strategis tercantum di berikut:
To environmental analysis
·
Memfasilitasi
anggota untuk menangani teknik untuk analisis situasi sekolah.
·
Mengatur
kesempatan bagi anggota untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah atau
kebutuhan di sekolah.
·
Memfasilitasi
pengumpulan informasi tentang faktor-faktor eksternal dan internal yang
mempengaruhi sekolah.
To
planning and structuring
·
Mengatur
sumber daya dan kesempatan bagi anggota untuk merefleksikan temuan analisis
lingkungan, mengembangkan misi sekolah dan tujuannya serta menetapkan program,
kebijakan dan prosedur.
·
Memaksimalkan
efektivitas dan efisiensi dalam penataan sumber daya manusia dalam manajemen
sekolah dan pelaksanaan program.
·
Memberikan
dukungan teknis bagi anggota dalam merumuskan kebijakan sekolah, program dan
prosedur.
·
Memastikan
kejelasan peran dan akuntabilitas untuk tiap anggota dalam struktur organisasi.
To staffing and directing
·
Memberikan
dukungan teknis untuk anggota dalam mengatur penempatan staf, orientasi kerja,
pelatihan atau pengembangan program-program pelaksanakan secara efektif dan
tindakan sekolah.
·
Mengizinkan
anggota untuk memiliki tanggung jawab yang besar dan kebijaksanaan dalam
melaksanakan aktivitas kerja, penanganan masalah dan membuat keputusan penting
untuk mencapai tujuan sekolah.
·
Kejelasan
atas semua tanggung jawab dan membantu untuk memiliki kompetensi yang relevan
dalam kinerja dan pelaksanaan program.
·
Menyediakan
koordinasi yang tepat dan jaringan komunikasi untuk anggota sekolah dalam
melaksanakan rencana.
To monitoring and
evaluating
·
Memberikan
dukungan teknis kepada anggota dalam mengumpulkan informasi tentang kinerja
sekolah dengan indikator perbedaan menurut rencana rencana program sekolah, dan
perkembangan individu.
·
Pendelegasian
sesuai dengan tanggung jawab dalam melakukan evaluasi sekolah, memfasilitasi
inspeksi eksternal dan menyiapkan laporan pertanggungjawaban sekolah dan
laporan pembangunan.
·
Mengoordinasikan
semua upaya monitoring dan evaluasi, meminimalkan kesulitan teknis dan
memastikan efektivitas dan efisiensi dari proses pemantauan dan evaluasi.
·
Memastikan
penerapan atas temuan evaluasi sekolah untuk perbaikan yang terus menerus dari
program sekolah.
4.5 THE
CONTRIBUTION OF EDUCATIONAL LEADERSHIP
Sebagai educational leaders, pemimpin sekolah mendorong pengembangan profesional dan
peningkatan pengajaran, mendiagnosa masalah pendidikan, dan memberikan pendapat
profesional serta bimbingan ke
sekolah
atas masalah instruksional. Mereka mendorong, mendukung dan mengawasi guru dan membantu mereka untuk
bekerja efektif.
To environmental analysis
·
Membantu
kesadaran
anggota dalam menghadapi masalah
sosial, ekonomi, perubahan teknologi dan politik yang
mempengaruhi pendidikan.
·
Membantu
anggota untuk menyadari masalah internal dalam hal pengajaran dan isu pendidikan dalam evaluasi
laporan sekolah.
·
Membantu
anggota dalam mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman dari proses pendidikan sekolah.
·
Mengidentifikasi
kebutuhan pendidikan para siswa dan kebutuhan pengembangan guru.
To
planning and structuring
·
Memfasilitasi
anggota untuk membangun misi pendidikan yang tepat dan tujuan pembangunan bagi siswa dan guru dengan refleksi atas dampak lingkungan eksternal dan internal.
·
Memastikan
pengembangan rencana sekolah dan program instruksional yang
berkaitan dengan tujuan
pendidikan yang ditetapkan.
·
Memaksimalkan kesempatan untuk belajar siswa dan pengembangan staf melalui
penataan yang tepat.
To staffing and
directing
·
Maksimalkan
kesempatan untuk belajar dan pengembangan bagi siswa dan guru staffing
dan directing.
·
Memastikan
kesesuaian staf dan mengarahkan untuk kebutuhan pendidikan rencana program
instruksional dan struktur.
·
Memastikan
bahwa aktivitas
staffing
dan directing dapat berkontribusi untuk pengembangan profesional staf
dan efektivitas belajar siswa.
·
Mendorong
profesionalisme guru melalui aktivitas staffing
dan directing.
To
monitoring and evaluating
·
Membantu
anggota untuk memahami kontribusi dari pemantauan dan evaluasi untuk perbaikan
proses pembelajaran dan pengembangan staf.
·
Membantu
anggota untuk lebih mengenal perkembangan terakhir dari evaluasi
pendidikan dan monitoring dan aplikasi dalam meningkatkan efektifitas pendidikan dan pengembangan
profesional.
·
Memfasilitasi
anggota dalam mengkaitkan monitoring dan proses evaluasi terhadap proses pendidikan dan
tujuan instruksional.
·
Memfasilitasi
anggota untuk menggunakan indikator pendidikan untuk memantau dan peningkatan proses pengajaran dan hasil pendidikan.
5.
LEADERSHIP AND DIFFERENT MODELS OF
SCHOOLS EFFECTIVENESS
Hubungan antara peran
kepemimpinan dan model school effectiveness adalah sebagai berikut:
1.
School goals Developments
Pemimpin sekolah akan
memainkan peran sebagai pengembang tujuan, pemimpin tujuan dan perencana
sekolah dan fasilitator. Mereka membantu konstituen sekolah untuk mengembangkan
misi sekolah yang sesuai dan tujuan. Hal ini dapat sesuai dengan kebutuhan
konstituen eksternal dan internal dan karakteristik sekolah.
2.
Resources developer
Para pemimpin sekolah
harus memainkan peran sebagai resources developer dan alokasi resources. Mereka memperjelas
hubungan antara input dan output, dan menentukan sumber daya apa yang penting
untuk kelangsungan hidup sekolah dan pembangunan.
3.
Process engineer
Sebuah sekolah yang
efektif jika fungsi internal adalah baik dan sehat. Oleh karena itu para
pemimpin sekolah harus memainkan peran sebagai Process
engineer dan
fasilitator. Termasuk semua kegiatan
pengelolaan, pengajaran dan pembelajaran, dan
memfasilitasi komunikasi efektif, partisipasi,
koordinasi dan interaksi sosial di sekolah.
4.
Social leader and satisfier
Menurut model kepuasan
school
effectiveness,
sekolah dikatakan efektif jika
konstituen strategisnya setidaknya minimal puas. Pemimpin
sekolah
membantu konstituen internal dan eksternal untuk mengkomunikasikan harapan mereka,
memahami kekuatan dan kelemahan sekolah dan target yang tepat bagi sekolah
untuk memenuhi harapan kebutuhan mereka. Jika ada konflik serius antara
tuntutan konstituen strategis yang berbeda, para pemimpin sekolah membantu
mereka untuk menyelesaikan masalah dan mempertahankan hubungan sosial yang
baik.
5.
Environmental leader
Pemimpin sekolah
memainkan peran manajer PR, pimpinan lingkungan dan membangun
tanggung jawab sekolah. Pimpinan sekolah mengatur lingkungan eksternal
sekolah, membangun hubungan baik dengan semua konstituen eksternal strategis,
kekuatan pasar sekolah dan kontribusi kepada masyarakat, membangun citra publik
sekolah dan memastikan tanggungjawab sekolah kepada publik.
6.
Supervisor
Peran para pemimpin
sekolah sebagai Supervisor, detektor
gangguan dan
pemecah masalah. Mereka harus mengawasi kegiatan sekolah, mengidentifikasi
kelemahan, konflik, gangguan, kesulitan dan kerusakan serta membantu anggota
untuk menyelesaikan dan memecahkan masalah.
7.
Organizational developer
Sebuah sekolah efektif
jika dapat belajar bagaimana membuat perbaikan dan adaptasi terhadap lingkungan
internal dan eksternal. Pemimpin sekolah memainkan peran mereka sebagai penganalisa lingkungan,penyelenggara
belajar
dan pengembang organisasi. Mereka membantu konstituen sekolah untuk sensitif
terhadap perubahan lingkungan dan hambatan internal
serta menganalisa,
merefleksikan menemukan, menarik implikasi, menetapkan strategi, tindakan
rencana dan pengembangan organisasi sekolah.
8.
Total quality leader
Model ini menekankan
manajemen total dari lingkungan internal dan proses untuk memenuhi kebutuhan
konstituen strategis. Sebuah sekolah dikatakan
efektif
jika dapat melibatkan dan memberdayakan semua anggota dalam fungsi sekolah,
melakukan perbaikan terus-menerus dan memenuhi kebutuhan konstituen strategis
eksternal dan internal. Para pemimpin sekolah harus memainkan peran sebagai
pemimpin yang berkualitas total yang
mencakup hampir semua peran dari tujuh model lain, seperti as
school goal developer, resources developer, process engineer, social leader and
satisfier, environmental leade, supervisor, learning promoter and
organizational developer.
KESIMPULAN
Pada dasarnya
pemerintah serta para ilmuan pendidikan telah memikirkan dengan sangat konsep
terbaik untuk pendidikan di negara kita agar memperoleh hasil sesuai yang
diharapkan, para pemegang kepentingan terus berusaha mencari jalan keluar dari
setiap permasalahan yang ada. Perubahan konsep dari mulai sitem tradisional
sampai terkini, dengan konsentrasi masalahn yang berbeda telah diterapkan. Jadi
sebenarnya tinggal kita selaku pelaksana pendidikan di lapangan bagaimana
berupaya untuk menerapkan sistem yang sudah ditetapkan pemerintah agar sesuai
dengan harapan undang – undang.
* * *
kurang memuaskan
BalasHapusCukup membantu untuk bahan refrensi
BalasHapussayang kurang y daftar pustaka....
BalasHapus