Selasa, 21 Februari 2012

Kepemimpinan sekolah



A.    PENDAHULUAN
Salah satu persoalan pendidikan yang sedang dihadapi bangsa kita adalah persoalan mutu pendidikan pada setiap jenjang dan satuan pendidikan. Berbagai usaha telah dilakukan untuk meningkatkan mutu pendidikan nasional, antara lain melalui berbagai pelatihan dan peningkatan kompetensi guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, perbaikan sarana dan prasarana pendidikan, dan meningkatkan mutu manajemen sekolah. Namun demikian, Indikator mutu pendidikan belum menunjukkan peningkatan yang berarti. Sebagian sekolah, terutama di kota-kota, menunjukkan peningkatan mutu pendidikan yang mencakup menggembirakan, namun sebagian besar lainnya masih memprihatinkan.
Berdasarkan masalah di atas, maka berbagai pihak mempertayakan apa yang salah dalam penyelenggaraan pendidikan kita? Dan berbagai pengamat dan analisis, ada berbagai faktor yang menyebabkan mutu pendidikan kita mengelami peningkatan secara merata. Pertama, kebijakan dan penyelenggaraan pendidikan nasional menggunakan pendekatan educational production function atau input-output analisis yang tidak dilaksanakan secara konsekwen. Pendekatan ini melihat bahwa lembaga pendididjkan berfungsi sebagai pusat produksi yang apabila dipenuhi semua input yang diperlukan dalam kegiatan produksi tersebut, maka lembaga akan menghasilkan output yang dikehendaki. Pendekatan ini menganggap input pendidikan seperti pelatihan guru, pengadaan buku dan alat pelajaran, dan perbaikan sarana prasarana perbaikan lainnya dipenuhi, maka mutu pendidikan (output) secara otomatis akan terjadi. Kedua, penyelenggaraan pendidikan nasional dilakukan secara birokratissentralistik, sehingga meningkat sekolah sebagai penyelenggaraan pendidikan yang tergantung pada keputusan birokrasi-birokrasi. Kadang-kadang birokrasi itu sangat panjang dan kebijakannya tidak sesuai dengan kondisi sekolah setempat. Maka akses dari birokrasi panjang dan sentralisasi itu, sekolah menjadi tidak mandiri, kurangya kreatifitas dan motivasi. Ketiga, minimnya peranan masyarakat khususnya orang tua sisiwa dalam penyelenggaraan pendidikan, pratisipasi orang tua selama ini dengan sebatas pendukung dana, tapi tidak dilibatkan dalam proses pendidikan seperti mengambil keputusan, monitoring, evaluasi dan akuntabilitas, sehingga sekolah tidak memiliki beban dan tanggung jawab hasil pelaksanaan pendidikan kepada masyarakat/orang tua sebagai stake holder yang berkepentingan dengan pendidikan. Keempat, krisis kepemimpinan, dimana kepala sekolah yang cenderung tidak demokratis, sistem topdown policy baik dari kepala sekolah terhadap guru atau birokrasi diatas kepala sekolah terhadap sekolah.
Munculnya paradigma Guru tentang manajemen berbasis sekolah yang bertumpu pada penciptaan iklim yang demokratisasi dan pemberian kepercayaan yang lebih luas kepada sekolah untuk menyelenggarakan pendidikan secara efisien dan berkualitas.
Hal ini sangat memungkinkan dengan dikeluarkannya UU pemerintah no. 22 tahun 1999, selanjutnya diubah dengan UU no.32 tahun 2004 yaitu undang-undang otonomi daerah yang kemudian diatur oleh PP no. 33 tahun 2004 yaitu adanya penggeseran kewenangan dan pemerintah pusat ke pemda dalam berbagai bidang termasuk bidang pendidikan kecuali agama, politik luar negri, pertahanan dan keamanan, peradilan, moneter dan fiskal.
Kepemimpinan adalah cara seseorang pemimpin mempengaruhi perilaku bawahan agar mau bekerja sama dan bekerja secara produktif untuk mencapai tujuan organisasi. Gaya kepemimpinan yang kurang melibatkan bawahan dalam mengambil kepurusan maka akan mengakibatkan adanya disharmonisasi hubungan anatara pemimpin dan yang dipimpin.
Kepemimpinan merupakan salah satu faktor yang menentukan kesuksesan implementasi MBS.  Sebagaimana dikemukakan oleh Nurkolis setidaknya ada empat alasan kenapa diperlukan figur pemimpin, yaitu ; 1) banyak orang memerlukan figur pemimpin, 2) dalam beberapa situasi seorang pemimpin perlu tampil mewakili kelompoknya, 3) sebagai tempat pengambilalihan resiko bila terjadi tekanan terhadap kelomponya, dan 4) sebagai tempat untuk meletakkan kekuasaan.4 Dalam
Manajemen berbasis sekolah dimana memberikan keleluasaan kepada sekolah untuk mengelola potensi yang dimiliki dengan melibatkan semua unsur stakeholder untuk mencapai peningkatan kualitas sekolah tersebut. Karena sekolah memiliki kewenangan yang sangat luas itu maka kehadiran figur pemimpin menjadi sangat penting.
Kepemimpinan yang baik tentunya sangat berdampak pada tercapai tidaknya tujuan organisasi karena pemimpin memiliki pengaruh terhadap kinerja yang dipimpinnya. Kemampuan untuk mempengaruhi suatu kelompok untuk mencapai
tujuan merupakan bagian dari kepemimpinan. Konsep kepemimpinan erat sekali hubungannya dengan konsep kekuasaan. Dengan kekuasaan pemimpin memperoleh alat untuk mempengaruhi perilaku para pengikutnya. Terdapat beberapa sumber dan bentuk kekuasaan, yaitu kekuasaan paksaan, legitimasi, keahlian, penghargaan, referensi, informasi, dan hubungan. Gaya kepemimpinan adalah sikap, gerak-gerik atau lagak yang dipilih oleh seseorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Gaya yang dipakai oleh seorang pemimpin satu dengan yang lain berlainan tergantung situasi dan kondisi kepemimpinannya. Gaya kepemimpinan merupakan norma perilaku yang dipergunakan seseorang pada saat orang tersebut mencoba mempengaruhi perilaku orang lain. Gaya kepemimpinan adalah suatu pola perilaku yang konsisten yang ditinjukan oleh pemimpin dan diketahui pihak lain ketika pemimpin berusaha mempengaruhi kegiatan-kegiatan orang lain. Maka dari dasar tadi kami kelompok lima mencoba membahas tentang kepemimpinan di sekolah.




B. KEPEMIMPINAN SEKOLAH
1. PENGERTIAN KEPEMIMPINAN
            Hersey dan Blanchard berpendapat : “ kepemimpinan adalah proses mempengaruhi aktivitas seseorang atau kelompok untuk mencapai tujuan dalam situasi tertentu”.
Overton berpendapat : “ leadership is ability to get work done with and through others while gaining their confidence and cooperation”.
Pendapat pertama menekankan makna kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi orang lain mencapai tujuan dalam suatu situasi. Sedangkan pendapat kedua menekankan fokus kepemimpinan terhadap kemampuan seseorang memperoleh tindakan dari orang lain. Dengan begitiu hakikat kepemimpinan juga merupakan kemampuan mempengaruhi orang.
Menurut Owens kepemimpinan disimpulkan sebagai berikut :
a)      Kepemimpinan adalah suatu kelompok fungsi yang terjadi hanya dalam proses dua orang atau lebih yang berinteraksi.
b)     Para pemimpin bermaksud memberi pengaruh terhadap perilaku ornag lain.
Menurut Overton pemimpin mempunyai karakteristik diantaranya :
a)      Kecerdasan
b)     Kematangan sosial
c)      Motivasi dan oreantasi prestasi
d)     Percaya diri
Kepemimpinan merupakan proses mempengaruhi atau memberi contoh oleh pemimpin kepada pengikutnya dalam upaya mencapai tujuan organisasi.
Kepemimpinan sekolah telah berubah dengan cepat dalam tiga dekade terakhir khususnya dalam reformasi pendidikan, sebagaimana usaha dalam gerakan-gerakan reformasi, seperti pencapaian sekolah yang efektif, pergeseran ke manajemen berbasis sekolah, penekanan pada perencanaan pembangunan di sekolah, jaminan kualitas pendidikan sekolah, pelaksanaan program cuirriculum baru dan aplikasi teknologi informasi dalam pendidikan(Cheng & Townsend.  2000:  Cheng, 1996a; 1996b:  Cheng, 1999a:  Caldwell   & Hayward, 1998:  Stringfield.  Ross. & Smith. 1997:Murphy  & Beck,  1995: MacGilchrist   et  al.,   1995).
Pada tahun 1960-an dan 1970-an, kepemimpinan sekolah, adminisitration pendidikan dan reformasi difokuskan pada peningkatan metode pengajaran, desain kurikulum, alat bantu belajar dan fasilitas, dan input sumber daya khususnya di beberapa negara Barat maju. Namun sayangnya, dampak dari upaya ini sering diabaikan, meskipun upaya-upaya besar telah dilakukan  dalam  inovasi prasarana dan fasilitas sekolah, kinerja, tetapi hasil belajar siswa tampaknya tidak ada perbaikan yang signifikan sehingga efektivitas kinerja sekolah untuk siswa diragukan. Pada periode ini Peran sekolah dalam efektivitas kepemimpinan  pendidikan  telah diabaikan  (Coleman,  et al.  1966; Averch et  al.,  1974: Gross  & Gross. 1985).
Pada 1980-an mulai adanya perubahan  kebijakan pendidikan tentang  kemajuan dalam ilmu manajemen dan pengembangan manajemen di sektor bisnis dan industri, dalam rangka meningkatkan kualitas pendidikan, bahwa harus mengalihkan fokus mereka dari kelas ke tingkat organisasi. Pergeseran ini berarti meningkatkan sistem dan manajemen sekolah. Secara bertahap, masalah kepemimpinan sekolah mendapat perhatian lebih di kalangan pendidik, peneliti dan pembuat kebijakan (Leithwood & Duke, 1999).
Sejak akhir tahun 1980-an terjadi ledakan reformasi sekolah di kawasan Asia-Pacilic dan bagian lain dari dunia sebagai akibat dari perubahan yang beragam di lingkungan pendidikan, yang menimbulkan sembilan kecenderungan reformasi pendidikan yang tren utamanya meliputi:
1.      Membangun kembali visi nasional yang baru dan tujuan pendidikan;
2.      Restrukturisasi sistem pendidikan pada tingkat yang berbeda;
3.      Privatisasi dan diversifikasi pendidikan;
4.      Meningkatkan keterlibatan orang tua dan masyarakat dalam pendidikan dan manajemen;
5.      Menjamin kualitas pendidikan, standar dan akuntabilitas;
6.      Peningkatan dan desentralisasi manajemen berbasis sekolah;
7.      Meningkatkan kualitas guru dan pengembangan profesional berkelanjutan seumur hidup dari para guru dan kepala sekolah;
8.      Penggunaan teknologi informasi dalam belajar mengajar dan menerapkan teknologi baru dalam manajemen;
9.      Terjadinya pergeseran paradigma dalam belajar, mengajar dan penilaian.
Perubahan ini menjadi tantangan bagi kontek pimpinan sekolah dan perlunya pergeseran paradigma dalam kepemimpinan sekolah (Cheng. l996a 1-2; Cheng, 1999a: Cheng & Townsend 2000).
Berdasarkan temuan beberapa studi empiris  telah dikaji karakteristik kepemimpinan kepala sekolah di Hong Kong pada 1990-an dan pertengahan 1990-an. Untuk sebagian besar, karakteristik dapat mewakili fitur kepemimpinan internal dalam menanggapi gelombang pertama reformasi pendidikan dan pengembangannya dengan fokus terutama pada pengelolaan operasi internal, tapi lemah dalam kepemimpinan politik dan kepemimpinan budaya dalam menghadapi tantangan dari perubahan lingkungan masyarakat. Seperti dirangkum di Cheng (2000c, p. 82).
     Setelah reformasi sekolah terhadap manajemen berbasis sekolah dalam sepuluh tahun, praktek lokalisasi dalam pendidikan di Hong Kong sangat populer. Contoh khas lokalisasi sekolah di Hong Kong meningkatkan keterlibatan masyarakat dan orang tua dalam pendidikan sekolah, menjamin akuntabilitas sekolah kepada masyarakat setempat, menerapkan manajemen berbasis sekolah dan kurikulum untuk memenuhi kebutuhan lokal, dan mengembangkan isi kurikulum yang terkait dengan perkembangan lokal.
 Mengingat pentingnya inisiatif dan kreativitas manusia dengan perkembangan dunia baru. individualisasi pasti menjadi elemen kunci dalam reformasi pendidikan untuk masa depan. Implikasi utama untuk kepemimpinan sekolah masa depan adalah untuk meningkatkan inisiatif manusia dalam pendidikan termasuk motivasi, upaya dan kreativitas siswa dan guru. Dengan dukungan teknologi informasi dan pendekatan baru untuk belajar. Sekolah perlu untuk mengimplementasikan individualisasi dalam pendidikan melalui langkah-langkah seperti melaksanakan program pendidikan individual; merancang dan menggunakan target belajar individual, metode, dan jadwal kemajuan; mendorong siswa untuk belajar mandiri, aktualisasi diri, pemenuhan kebutuhan khusus individu, dan mengembangkan kecerdasan majemuk siswa.
Kepemimpinan internal, kepemimpinan antarmuka, dan kepemimpinan masa depan didasarkan pada paradigma yang berbeda dan yang memiliki kekuatan dan focus yang berbeda. Namun, semua dari itu adalah penting dan diperlukan untuk memberikan kerangka kerja yang komprehensif bagi para pemimpin sekolah untuk memimpin dan mengelola pendidikan sekolah di abad baru ini, tiga jenis kepemimpinan yang saling melengkapi satu sama lain adalah peningkatan antarmuka internal, akuntabilitas dan masa depan yang relevansi menjadi pertimbangan. Pemimpin sekolah dapat melakukan tidak hanya kepemimpinan internal dan antarmuka, tetapi juga kepemimpinan masa depan, kepemimpinan mereka dapat dianggap sebagai kepemimpinan sekolah total.

2.      CHALLENGES OF CONTEXTUAL CHANGES
1.      Towards Stategic and Future Orientation
Dalam  menghadapi perubahan yang cepat dan tantangan global dari pembangunan ekonomi dan transformasi budaya dan politik, para pemimpin nasional di berbagai belahan dunia tidak puas dengan pencapaian sistem pendidikan jangka pendek dan merefleksikan relevansi visi pendidikan nasional yang bertujuan untuk pertumbuhan nasional di era baru dimana diusulkan visi pendidikan baru dan jangka panjang bertujuan untuk mempersiapkan generasi baru mereka untuk masa depan dalam lingkungan kompetitif global. (Brown.1999: Brown & Lauder, 1996: Cheng & Townsend, 2000: Cheng, l999b; Waters, 1995).
Dengan demikian perubahan peran pendidikan dalam pembangunan nasional telah menciptakan tantangan serius bagi kepemimpinan sekolah di tingkat sistem dan sekolah. Para pemimpin sekolah harus membangun visi dan tujuan  yang baru dan mempertimbangkan perubahan dalam tujuan, isi, proses, dan praktek sekolah.
2.      Towards Technological and Cultural Changes
Sebagaiman perubahan pendidikan lainnya, perubahan teknologi tidak memperhatikan dalam hal pengajaran atau manajemen, sehingga pasti membutuhkan perubahan budaya di antara para guru, pemimpin sekolah, siswa, dan semua yang peduli jika mengharapkan perubahan yang sukses (Levy. 1986). Oleh karena itu, kepemimpinan harus dapat memfasilitasi perubahan teknologi dan budaya yang efektif dalam berbagai aspek pendidikan sekolah, dan hal ini merupakan tantangan bagi para pemimpin sekolah (Ng & Cheng, 1995, 1996).
3.      Toward School Quality and Accountability
Kepemimpinan sekolah tradisional sangat memperhatikan tentang masalah yang terjadi dalam praktek pendidikan, dan menekankan untuk menghindari kesulitan dan mempertahankan fungsi normal sekolah.
Ada beberapa isu kunci dalam menjamin kualitas pendidikan dan tanggung jawab kepada publik. Mengingat pentingnya kepemimpinan dalam mengejar mutu pendidikan,, dan hal ini menjadi salah satu keprihatinan utama dalam jaminan kualitas dan pemeriksaan kualitas (Cheng, 1997b; George, 1992; Geotsch & Davis, saya 994). Isu-isu ini jelas menjadi tantangan bagi para pemimpin sekolah karena mereka berusaha untuk memastikan kualitas pendidikan dan akuntabilitas publik. Bahkan. gerakan kualitas telah mulai membentuk kembali peran pemimpin sekolah. Dengan penekanan baru pada akuntanbilits public, mereka harus membangun hubungan masyarakat yang baik, kekuatan pasar dan citra sekolah, dan membangun reputasi sekolah dalam masyarakat (Cheng, 2002; Goldring & Sullivan 1996).




4.      Towards Privatization and  Marketization
Ada kendala keuangan yang cukup besar pada pembangunan pendidikan untuk memenuhi kebutuhan perkembangan sosial dan ekonomi yang pesat terutama di negara berkembang. Pembuat kebijakan di beberapa negara mencoba untuk menggeser model dana publik penuh untuk privatisasi dan marketisasi sebagai salah satu pendekatan utama untuk memperluas dan meningkatkan pendidikan.
Dalam trendnya menuju privatisasi dan marketisasi dalam pendidikan, beberapa isu penting yang muncul antara lain sebagai berikut:
·         Bagaimana memastikan pemerataan pendidikan serta kualitas siswa dalam kondisi kurang beruntung;
·         Bagaimana identitas dan memprioritaskan para pemangku kepentingan strategis sekolah yang harus dipenuhi untuk mempertahankan sekolah mereka dalam lingkungan pasar yang kompetitif.
Dalam paradigma manajemen sekolah kepemimpinan harus mempunyai kemampuan untuk mempengaruhi, mendorong, menggerakkan, mengarahkan dan memberdayakan seluruh sumber daya pendidikan untuk mencapai tujuan pendidikan. Dalam hal ini pimpinan sekolah harus mempunyai misi menyehatkan manajemen sekolah; mencerdaskan siswa; membangun sikap, moral dan pribadi serta penguasaan iptek dan informasi
Pimpinan sekolah dituntut untuk menguasai substansi akademis, kurikulum, ilmu pendidikan dan perkembangan ilmu pengetahuan pada umumya. Pimpinan sekolah harus dapat mendorong para guru untuk meningkatkan kualitas akademik dan profesionalnya sebagai pendidik. Kemampuan pimpinan sekolah membimbing pendidik dan tenaga kependidikan, siswa, perkembangan ilmu pengetahuan dan dapat memberi contoh mengajar yang baik. Sehingga diharapkan pimpinan memiliki orientasi tugas dan perilaku.
·         Orientasi tugas, memiliki vitalitas yang tinggi, agresif dalam penampilan, percaya diri yang tinggi, persuasif dan dominan. Ordway Tead (1963), George R. Terry (1964), dan Keith Davis (1972).
·         Orientasi perilaku, fokus teori ini adalah menemukan cara untuk mengklasifikasikan perilaku yang dapat memfasilitasi pemahaman kepemimpinan. Contohnya adalah studi yang dilakukan oleh Mintzberg yang populer dengan sebutan sepuluh peran manager. Kepemimpinan perilaku ditampilkan dalam bentuk simbol, penghubung, pengawas, diseminator, pembicara, wirausaha, pemecah masalah, pengalokasi sumber daya, dan negosiator
3.      CONCEPTS OF LEADERSHIP

TRADITIONAL CONCEPTS OF LEADERSHIP
Dalam teori kepemimpinan tradisional, kepemimpinan berkonsentrasi pada teknik manajemen kepemimpinan dan keterampilan interpersonal. Konsep ini mengasumsikan bahwa pemimpin harus dapat menyesuaikan perilaku mereka dengan situasi dan kurang mementingkan tujuan organisasi, sehingga tidak dapat terlalu diharapkan bahwa pengikut dapat melakukan kinerja yang lebih baik dengan  memiliki, nilai, sikap, motif dan keyakinan. Dari hal ini tampak bahwa organisasi kurang memiliki harapan untuk dapat menjadi sangat baik di bawah kepemimpinan teori ini.
Pada teori kepemimpinan tradisional diasumsikan bahwa tujuan dan tugas-tugas organisasi bersifat statis dan fungsi utama seorang pemimpin fokus pada proses mempengaruhi untuk menyelesaikan tugas yang diberikan kepada pengikutnya. Dalam tradisi ini, pendekatan pemimpin dalam memotivasi pengikut didasarkan pada biaya-manfaat teori pertukaran - model transaksional, sehingga tawar-menawar dan negosiasi tak terelakkan dalam proses kepemimpinan.
             Kepemimpinan sekolah tradisional sering terbatas pada interen sekolah dan mengabaikan faktor eksternal sedangkan dalam lingkungan pendidikan yang berubah dengan cepat, konstituen strategis eksternal penting untuk efektivitas sekolah dalam hal dukungan sumber daya, fungsi sekolah, legitimasi bagi kelangsungan hidup, dan akuntabilitas, yang semuanya memiliki dampak pada mereka. Oleh karena itu, pemimpin sekolah tidak hanya harus memperhatikan kepentingan konstituen internal tetapi juga untuk kepentingan konstituen eksternal. Arah kepemimpinan ini sering disebut sebagai kepemimpinan lingkungan atau kepemimpinan strategis (Caldwell & Spinks, 1992; Cheng, 2000a, Goldring & Rallis, 1993).
     Domain konstituen pimpinan sekolah tidak hanya mencakup aspek perilaku, tetapi juga aspek afektif dan kognitif. Dengan kata lain, kepemimpinan dapat mempengaruhi tidak hanya perilaku konstituen sekolah, tetapi juga bagaimana mereka merasakan dan memahami dan apa yang mereka pikirkan. Pimpinan yang baru dapat mempengaruhi aspek-aspek individu dan juga konstituen kelompok, lembaga, dan masyarakat bahkan lokal dan internasional. Dalam konsepsi tradisional, praktek kepemimpinan telah difokuskan terutama pada pengaruh pada aspek perilaku konstituen sekolah internal.

INTERNAL LEADERSHIP
           Jaminan efektivitas pendidikan dapat digunakan untuk memahami fungsi dan peran kepemimpinan. Tidak adanya model masalah yang terkait dengan reformasi gelombang pertama berfokus pada proses pencapaian tujuan perbaikan internal dan menghindari masalah internal. Dengan model ini, peran kepemimpinan internal terkait di sekolah dapat dikaitkan dengan beberapa hal sebagai berikut:
1.      Goal Achievement Leader
Model tujuan dan spesifikasi mengasumsikan bahwa ada yang jelas, abadi,  tujuan normatif diterima dengan baik dan adanya standar bagi sekolah. Dengan model ini, kepemimpinan internal bertujuan untuk memastikan pencapaian tujuan sekolah dinyatakan dan disesuaian dengan spesifikasi yang diberikan seperti prestasi akademik siswa, tingkat kehadiran. tingkat putus sekolah, perkembangan pribadi, jumlah lulusan terdaftar, kualifikasi staf profesional, dll
2.      Internal   Process Manager
Model proses ini mengasumsikan bahwa sifat dan kualitas dari proses sekolah menentukan kualitas output dan sejauh mana tujuan yang direncanakan dapat dicapai, kepemimpinan internal dikonsep oleh model ini untuk memastikan kelancaran proses internal yang sehat dan hasil belajar. Oleh karena itu pemimpin sekolah sering dianggap sebagai manajer sekolah. Proses dan fasilitator yang memimpin berupaya untuk meningkatkan dan mempertahankan proses sekolah termasuk belajar mengajar dan mengelola untuk hasil pendidikan yang lebih baik.
3.      Supervisor
Tidak adanya model masalah berasumsi bahwa jika tidak adanya masalah, kesulitan, cacat, kelemahan,  dan disfungsi dalam bekerja, sekolah ini dinyatakan efektivitas pendidikannya tinggi. Peran pemimpin sekolah dianggap sebagai detektor, disfungsi supervisor dan pemecah masalah.
Kepemimpinan adalah sebuah konsep yang komprehensif yang mencakup tiga unit kepemimpinan untuk memfasilitasi pengembangan kepemimpinan dan penelitian:
a.       Cell Leadership, pengaruh kepemimpinan disusun oleh satu tingkat dan satu domain kinerja kepemimpinan. Misal, seorang pemimpin tunggal yang hanya diberikan kinerja kepemimpinan perilaku atau sekelompok pemimpin hanya menunjukkan kinerja afektif
b.      Array Leadership, mewakili pengaruh kepemimpinan terdiri satu tingkat dengan dua domain kepemimpinan atau dengan satu domain dengan dua sampai tiga tingkat. Misal, seorang pemimpin tunggal yang memiliki semua afektif, perilaku dan kognitif, contoh lain, individu dan pemimpin kelompok hanya menunjukkan kinerja kepemimpinan perilaku.
c.       Layer Kepemimpinan, yang mengacu pada pengaruh kepemimpinan terdiri oleh dua sampai tiga tingkat dan dua sampai tiga domain kinerja kepemimpinan. Total lapisan kepemimpinan meliputi semua tingkat dan semua domain yang terlibat dalam kinerja kepemimpinan.
Teori kepemimpinan terus berkembang, sehingga seorang pemimpin diharapkan proaktif terhadap tujuan organisasi ke depan dan dapat membentuk kepercayaan, nilai dan sikap yang membedakan antara pemimpin dan bukan pemimpin, yaitu ambisi dan energy, keinginan untuk memimpin, kejujuran dan integritas, rasa percaya diri, intelegensi dan pengetahuan yang relevan dengan pekerjaan. Dalam hal ini maka mendidik dan memperbaiki merupakan elemen penting dalam proses kepemimpinan. Seorang pemimpin transformasional adalah seseorang yang  harus mampu memotivasi pengikut untuk melakukan  yang tidak hanya sekedar dari apa yang biasa diharapkan untuk dilakukan,  sehingga pemimpin diharapkan dapat melakukan antara lain hal-hal sebagai berikut:

·         Meningkatkan tingkat kesadaran tentang pentingnya dan nilai dari hasil yang ingin dicapai.
·         Memotivasi dan mempengaruhi untuk dapat mementingkan  kepentingan organisasi, tim dan lain- lain diatas kepentingan diri sendiri
·         Meningkatkan kebutuhan pada hierarki Maslow atau memperluas portofolio kebutuhan dan keinginan seperti kebutuhan fisiologis atau keselamatan, aktualisasi  diri dan lain- lain.
             Dari perspektif ini, kepemimpinan bukan hanya suatu proses untuk mempengaruhi perilaku pengikut atau konstituen namun juga sikap, nilai dan keyakinan, tidak terbatas pada anggota individu saja, tetapi juga seluruh organisasi, serta tidak hanya sekedar pencapaian tujuan saja tetapi juga pengembangan tujuan dan membangun budaya organisasi.
Hal penting yang perlu dikembangkan untuk keberhasilan pendidikan sekolah dan reformasi pendidikan mencakup empat bidang utama kepemimpinan yaitu;
1.      Strategic  leadership,   berfokus pada visi berkembangnya komitmen, inspirasi sesuai nilai-nilai dan keyakinan yang kuat bahwa semua siswa dapat belajar, serta memimpin dan mengelola perubahan;
2.      Instructional leadership, berfokus pada penguatan belajar mengajar dan kurikulum serta pengembangan profesional berkelanjutan, akuntabilitas dan pengambilan keputusan;
3.      Organizational leadership, berfokus pada hubungan pribadi, membangun budaya, kepemimpinan, kerja sama tim, komunikasi, perencanaan dan pengelolaan sumber daya, dan
4.      Community  leadership, berfokus pada kesadaran tentang peran sekolah dalam masyarakat yang lebih luas, hubungan dengan orang tua dan anggota masyarakat lainnya dan kemampuan untuk membangun dan memanfaatkan sumber daya masyarakat dalam mengembangkan siswa menjadi warga negara global.

       MULTI-DIMENSIONS OF LEADERSHIP
Dalam kepemimpinan tradisional menekankan dualisme kepemimpinan dalam hal kepedulian bagi orang-orang dan kepedulian untuk tugas. kepemimpinan adalah proses mempengaruhi yang meliputi kinerja afektif, perilaku, dan kognitif dari berbagai pemimpin pada tingkat individu, kelompok, dan tingkat sekolah dalam interaksi dengan matriks konstituen sekolah di berbagai tingkatan. Konsepsi ini berbeda dari pendekatan tradisional yang cenderung untuk fokus pada kepemimpinan sebagai proses mempengaruhi diberikan oleh seorang individu dalam lapisan kepemimpinan pada satuan terbatas konstituen.
Kepemimpinan Sekolah terdiri dari lima dimensi penting yang memiliki akar yang berbeda dan sifat yang spesifik yang terdapat pada organisasi pendidikan serta dalam tiap teori organisasi yang berbeda. Secara khusus, lima dimensi kepemimpinan sekolah  tersebut dapat digambarkan sebagai berikut:
1.      Human Leadership
Pimpinan sekolah harus dapat mendukung, mendorong serta berpartisipasi dalam meningkatkan komitmen dan kepuasan serta dapat mendorong hubungan interpersonal yang positif.
2.      Structural Leadership
Pimpinan sekolah harus dapat berpikir jernih, jelas dan logis dalam  mengembangkan tujuan dan kebijakan serta bertanggung jawab dan menyediakan dukungan teknis yang sesuai untuk perencanaan, pengaturan, koordinasi dan pelaksanaan kebijakan di sekolah.



3.      Political Leadership
Pimpinan sekolah secara persuasif dan efektif dapat membangun aliansi dan dukungan serta dapat menyelesaikan konflik di antara konstituen sekolah.
4.      Cultural Leadership
Pimpinan sekolah adalah seseorang yang inspiratif dan karismatik dalam membangun budaya sekolah dimana mampu membangun misi, nilai-nilai dan norma-norma individu atau kelompok.
5.      Educational Leadership
Pimpinan sekolah mendorong pengembangan profesional serta peningkatan pengajaran dan memahami masalah pendidikan serta dapat memberikan pendapat profesional dan bimbingan untuk permasalahan sekolah.

       THE LAYER LEADERSHIP
Kepemimpinan sekolah didasarkan pada lapisan administrator yaitu tingkatan individu, kelompok dan sekolah dan tiga bidang yaitu affective, behavioral dan cognitive. Hal ini disebut Layer Leadership dengan pengaruh kepemimpinan dari leader layer to  matrix of school constituencies.
The Leader layer
Dalam konsepsi lapisan, pemimpin tidak terbatas pada individu, tetapi kemungkinan juga pemimpin sebagai administrator utama/individu, sekelompok administrator, atau semua administrator di sekolah.
Dalam konsep lapisan, pemimpin melatih kepemimpinan melalui afektif, perilaku dan kognitif. Kinerja afektif sering merujuk pada daya tarik, komitmen pribadi atau karisma pada tingkat individu dan tim, norma-norma sikap sosial dan keintiman sosial di kelompok dan tingkat sekolah. Perilaku kinerja mengacu pada perilaku kepemimpinan umum atau manajemen organisasi (perencanaan, pengawasan dll) pada tiga tingkatan. Kinerja kognitif mengacu pada pemahaman, usulan, pengembangan, klarifikasi serta meningkatkan nilai dan keyakinan tentang pendidikan dan manajemen. Kinerja kognitif dan afektif sering dinyatakan dalam istilah populer seperti kepemimpinan manusia, budaya, simbolik atau karismatik.


The Matrix of Constituencies
Konstituen sekolah yang dipimpin atau dipengaruhi oleh layer leadership di sekolah adalah staf dan siswa dan luar sekolah seperti orang tua, anggota manajemen sekolah, dewan otoritas pendidikan, organisasi pelayanan sosial, pebisnis dan organisasi industri dan masyarakat, dll.
Dalam konsepsi lapisan, domain konstituen sekolah yang dipimpin dan dipengaruhi tidak hanya mencakup aspek perilaku, tetapi juga aspek afektif dan kognitif.
Dalam konsep lapisan, proses kepemimpinan adalah proses mempengaruhi dari lapisan pimpinan (termasuk kinerja afektif, perilaku dan kognitif yang berbeda pada kelompok, individu dan tingkat sekolah) untuk matriks seluruh konstituen sekolah meliputi, afektif perilaku dan domain efek kognitif di banyak level.
Dari bahasan diatas, perbedaan penting antara traditional leadership dengan konsep layer leadership bisa disimpulkan sbb:

The Traditional Leadership Concept

The layer-Leadership Concept

Level of Leader



Category of leader




Leader Performance



Level of constituencies






Category of Constituencies










Domain of Leadership effect




Natural of leadership










Process of leadership
·         Individual Leaders

·         Mainly the principal or a few administrators



·         Mainly behavioral performance

·         Often at the individual level or the group level




·         Internal constituencies (teachers, student, etc)









·         Mainly behavioral aspect





·         Based on the separate cells
·         Composed of individual level, behavioral performance and behavioral effect domain
·         Related mainly to the technical/structure aspect of management

·         Leadership is an influencing process from a cell of the leadership layer to some cells of the matrix of constituencies
·         Individual Leaders
·         Group of Leaders
·         A school of Leader

·         The principal
·         Administrators
·         Teachers

·         Affective performance
·         Behavioral performance
·         Cognitive performance

·         Individual level
·         Group level
·         School level
·         Community level

·         Internal constituencies
·         External constituencies (parents, officers of Education Authority, members of school management board, people of social service, business and industrial organization and public, etc)

·         Affective aspect
·         Behavioral aspect
·         Cognitive aspect



·         Based on the whole layer
·         Composed of multi-level, multi-performance, & multi-effect
·         Related to the technical/structure, human, culture, political & education aspect of management

·         Leadership is an influencing process from the whole leadership layer to the whole matrix of constituencies

4.      THE STRATEGIC LEADERSHIP
Conception of strategic leadership
Sebagaimana dibahas sebelumnya, lima dimensi kepemimpinan sekolah penting untuk proses manajemen yang efektif. Oleh karena itu, penerapan kepemimpinan struktural adalah structural leadership, human leadership, political leadership, cultural leadership and educational leadership adalah untuk proses manajemen strategis. Konsep dari strategis kepemimpinan adalah sebagai berikut:


Educational leadership
Technical leadership
Human leadership
Political
Leadership
Cultural leadership
Environmental analysis





Planning & structuring





Staffing & directing





Monitoring & evaluating






Dari perspektif alternatif kepemimpinan dan konsep kepemimpinan lima lapisan dimensi model kepemimpinan harus lebih komprehensif dan kuat untuk memfasilitasi manajemen strategis atau manajemen berbasis sekolah.






4.1   THE CONTRIBUTION OF CULTURAL LEADERSHIP
Sebagai pimpinan berkebudayaan, para pemimpin sekolah yang inspirasional dan karismatik membangun budaya sekolah dengan memperbahurui misi, nilai-nilai dan norma-norma individu atau kelompok, yaitu dengan melakukan:
To environmental analysis,
·         memberikan perhatian kepada anggota terhadap perubahan internal dan eksternal yang mempengaruhi sekolah.
·         Membantu anggota untuk memahami pentingnya analisis lingkungan untuk pengembangan sekolah.
·         Membantu anggota untuk memahami perubahan di lingkungan sekolah.
·         Fokus pada kekuatan sekolah, kelemahan, peluang, dan ancaman untuk semua anggota.
·         Panduan analisis lingkungan terhadap arah yang berarti bagi pengembangan sekolah.
·         memastikan bahwa analisis lingkungan adalah sangat mungkin tercapai dan terkejar oleh sekolah.
To planning and structuring
·         Fokus pada apa yang terpenting untuk masa depan sekolah berdasarkan temuan dari analisis lingkungan.
·         Mewujudkan masa depan sekolah dengan keunikannya dan mendorong anggota untuk mengejar keunggulan sekolah.
·         Membantu anggota dalam mewujudkan misi sekolah, tujuan dan komitmen dalam aktualisasi perencanaan dan penataan
·         Meningkatkan kesadaran tentang tujuan sekolah dan demi kepentingan pengembangan sekolah dalam proses perencanaan dan penataan.
To staffing and directing
·         Memperjelas arti dari pertumbuhan profesional dan pengembangan sekolah dalam mewujudkan masa depan sekolah.
·         Bertindak sebagai teladan bagi anggota dengan menunjukkan etika dan moral yang baik.
·         Memastikan staf dan mengarahkan sebagai proses penting bagi pengembangan sekolah yang berbudaya.
·         Memastikan proses pengarahan staf secara konsisten atas misi sekolah dan tujuannya.
To monitoring and evaluating
·            Memperjelas pentingnya monitoring dan evaluasi untuk pengembangan sekolah saat ini dan masa yang akan datang.
·            Menekankan nilai pembelajaran dan pengembangan yang berkesinambungan dan melekat dalam proses monitoring dan evaluasi.
·            Fokus terhadap anggota atas apa yang penting untuk perkembangan sekolah dalam kegiatan yang berbeda terhadap jaminan kualitas di sekolah.
·            Memandu kegiatan pemantauan dan penilaian menuju arah yang bermakna bagi perkembangan individu, kelompok dan sekolah.

4.2  THE CONTRIBUTION OF POLITICAL LEADERSHIP
Political leadership memberikan kontribusi dalam menyelesaikan konflik di antara para anggota sekolah. Asumsi yang mendasari tentang politik yang diambil adalah bahwa anggota sekolah dapat diberdayakan untuk berpikir atas pemahaman sisi positif dari politik, dimana politik positif berevolusi ketika individu memilih tindakan yang menarik bagi motif yang lebih tinggi dan tingkatan yang lebih tinggi dari penilaian moral.
Berdasarkan asumsi di atas, kontribusi kepemimpinan politik dapat diringkas sebagai berikut:
To environmental analysis
·         Mendorong sikap positif anggota untuk menghadapi konflik dalam analisis lingkungan
·         Membantu menyadarkan akan dampak lingkungan pada kepentingan umum dari semua permasalahan.
·         Membantu anggota untuk memahami pentingnya konsolidasi atas tantangan eksternal dan  internal.
·         Mengkonsolidasikan perbedaan kepentingan dan membantu mereka untuk berkontribusi pada analisis lingkungan.
·         Menyeimbangkan dan mengintegrasikan beragam kepentingan dalam mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman sekolah.
·         Memfasilitasi penyeleseian konflik dalam proses analisis lingkungan dengan cara a‘both win’.

To planning and structuring
·         Mendorong pandangan konstruktif terhadap konflik dalam perencanaan dan penataan untuk pengembangan sekolah.
·         Membangun aliansi yang kuat antara pihak-pihak yang berbeda untuk mendukung pengembangan misi sekolah dan tujuan.
·         Membantu anggota untuk memahami keanekaragaman yang dapat menjadi aset penting jika dapat mengelolanya dengan baik.
·         menekankan kepada kepentingan umum dalam proses mengembangkan tujuan sekolah dan  menetapkan program-program serta mengorganisir sumber daya.
·         Meminimalkan konflik yang merugikan antara perencanaan program dan antara peran dalam structuring dengan cara ‘win-win’.
To staffing and directing  
·         Mengelola konflik kepentingan antara pihak-pihak yang berbeda dalam cara yang positif dalam proses kepegawaian.
·         Membangun konsolidasi dan mendorong kolaborasi antar staf dalam implementasi program.
·         Menekankan  kepentingan umum pada semua pihak dalam menyelesaikan konflik.
·         Memfasilitasi anggota untuk mengelola perbedaan antara kelompok dan individu dengan menggunakan pendekatan both win’.
To monitoring and evaluating
·         Meminimalkan resistansi internal dan eksternal untuk memberikan jaminan mutu di sekolah  dalam pemikiran legitimasi yang sesuai.
·         Memberikan dukungan yang kuat dari konstituen yang berbeda untuk melaksanaan program.
·         Menekankan kepentingan umum atas profit jangka panjang melalui kegiatan pemantauan dan penilaian untuk semua anggota sekolah.
·         Membantu anggota dalam memecahkan konflik dan memprioritaskan pendekatan ‘both-win’
·         menyeimbangkan dan mengintegrasikan beragam kepentingan anggota dalam proses pemilihan indikator kinerja.




4.3  THE CONTRIBUTION OF HUMAN LEADERSHIPS
Dari perspektif sumber daya manusia, sekolah yang efektif merupakan ciri dari termotivasinya komitmen tujuan sekolah di mana diperoleh kepuasan. Oleh karena itu, kontribusinya terhadap proses manajemen strategis adalah sebagai berikut;
To environmental analysis
·         Menumbuhkan iklim yang terbuka bagi anggota dalam merefleksikan masalah dan kebutuhan sekolah.
·         Pastikan bahwa analisis lingkungan dan identifikasi masalah yang dilakukan dalam memiliki interpersonal yang baik antara staf.
·         Mendorong partisipasi semua anggota dalam merefleksi dan menganalisis dampak lingkungan pada masa depan sekolah.
·         Memastiakan bahwa analisis lingkungan adalah sebuah pengalaman pembelajaran yang positif bagi anggota.
To planning and structuring
·         Membantu adanya iklim yang terbuka antar staf dalam membahas dan menetapkan misi dan tujuan sekolah.
·         Mendorong partisipasi anggota dalam perencanaan dan penataan pembangunan sekolah.
·         Mendorong semangat tim tidak hanya dalam perencanaan program, tetapi juga dalam perencanaan sekolah.
·         memastiakn bahwa kegiatan perencanaan dan penataan adalah kesempatan untuk belajar dan berkembang bagi anggota.
To staffing and directing  
·         Memahami pentingnya partisipasi anggota dalam kepegawaian dan pengarahan aktivitas.
·         Menekankan pentingnya pembangunan hubungan interpersonal dan semangat tim dalam proses dan pengarahan staf.
·         Memberikan tantangan kepada anggota untuk dapat bekerja sesuai dengan kemampuan mereka.
·         Merangsang kreativitas dan inovasi dalam mencapai tujuan sekolah.



To monitoring and evaluating
·         Mendorong kerja sama, dalam tim dan berkomitmen dalam proses pemantauan dan evaluasi.
·         Menekankan kontribusi pemantauan dan penilaian terhadap pengembangan sumber daya manusia di sekolah.
·         Memupuk iklim belajar yang terbuka dan pengembangan dalam menilai kinerja individu, kelompok dan seluruh sekolah.
·         Memberikan penghargaan berupa pujian, pengakuan dan mendorong bagi kinerja yang nyata  dan luar biasa pada tiap tingkat yang berbeda.

4.4  The contribution of the technical leadership
Technical leadership menekankan pada pemberian dukungan teknis yang sesuai untuk merencanakan, mengatur, mengkoordinasikan dan melaksanakan kegiatan belajar mengajar di sekolah. Melalui perencanaan, teknologi manajemen waktu, pengorganisasian dan penjadwalan Kontribusi technical leadership untuk proses manajemen strategis tercantum di berikut:
To environmental analysis
·         Memfasilitasi anggota untuk menangani teknik untuk analisis situasi sekolah.
·         Mengatur kesempatan bagi anggota untuk mengidentifikasi dan mendiskusikan masalah atau kebutuhan di sekolah.
·         Memfasilitasi pengumpulan informasi tentang faktor-faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi sekolah.
To planning and structuring
·         Mengatur sumber daya dan kesempatan bagi anggota untuk merefleksikan temuan analisis lingkungan, mengembangkan misi sekolah dan tujuannya serta menetapkan program, kebijakan dan prosedur.
·         Memaksimalkan efektivitas dan efisiensi dalam penataan sumber daya manusia dalam manajemen sekolah dan pelaksanaan program.
·         Memberikan dukungan teknis bagi anggota dalam merumuskan kebijakan sekolah, program dan prosedur.
·         Memastikan kejelasan peran dan akuntabilitas untuk tiap anggota dalam struktur organisasi.

To staffing and directing
·         Memberikan dukungan teknis untuk anggota dalam mengatur penempatan staf, orientasi kerja, pelatihan atau pengembangan program-program pelaksanakan secara efektif dan tindakan sekolah.
·         Mengizinkan anggota untuk memiliki tanggung jawab yang besar dan kebijaksanaan dalam melaksanakan aktivitas kerja, penanganan masalah dan membuat keputusan penting untuk mencapai tujuan sekolah.
·         Kejelasan atas semua tanggung jawab dan membantu untuk memiliki kompetensi yang relevan dalam kinerja dan pelaksanaan program.
·         Menyediakan koordinasi yang tepat dan jaringan komunikasi untuk anggota sekolah dalam melaksanakan rencana.
To monitoring and evaluating
·         Memberikan dukungan teknis kepada anggota dalam mengumpulkan informasi tentang kinerja sekolah dengan indikator perbedaan menurut rencana rencana program sekolah, dan perkembangan individu.
·         Pendelegasian sesuai dengan tanggung jawab dalam melakukan evaluasi sekolah, memfasilitasi inspeksi eksternal dan menyiapkan laporan pertanggungjawaban sekolah dan laporan pembangunan.
·         Mengoordinasikan semua upaya monitoring dan evaluasi, meminimalkan kesulitan teknis dan memastikan efektivitas dan efisiensi dari proses pemantauan dan evaluasi.
·         Memastikan penerapan atas temuan evaluasi sekolah untuk perbaikan yang terus menerus dari program sekolah.













4.5   THE CONTRIBUTION OF EDUCATIONAL LEADERSHIP
Sebagai educational leaders, pemimpin sekolah mendorong pengembangan profesional dan peningkatan pengajaran, mendiagnosa masalah pendidikan, dan memberikan pendapat profesional  serta  bimbingan ke sekolah atas masalah instruksional. Mereka mendorong, mendukung dan mengawasi guru dan membantu mereka untuk bekerja efektif.
To environmental analysis
·         Membantu kesadaran anggota dalam menghadapi  masalah sosial, ekonomi, perubahan teknologi dan politik yang mempengaruhi pendidikan.
·         Membantu anggota untuk menyadari masalah internal dalam hal pengajaran dan isu pendidikan dalam evaluasi laporan sekolah.
·         Membantu anggota dalam mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, kesempatan dan ancaman dari proses pendidikan sekolah.
·         Mengidentifikasi kebutuhan pendidikan para siswa dan kebutuhan pengembangan guru.
To planning and structuring
·         Memfasilitasi anggota untuk membangun misi pendidikan yang tepat dan tujuan pembangunan bagi siswa dan guru dengan refleksi atas dampak lingkungan eksternal dan internal.
·         Memastikan pengembangan rencana sekolah dan program instruksional yang berkaitan dengan tujuan pendidikan yang ditetapkan.
·         Memaksimalkan kesempatan untuk belajar siswa dan pengembangan staf melalui penataan yang tepat.
To staffing and directing  
·         Maksimalkan kesempatan untuk belajar dan pengembangan bagi siswa dan guru staffing dan directing.
·         Memastikan kesesuaian staf dan mengarahkan untuk kebutuhan pendidikan rencana program instruksional dan struktur.
·         Memastikan bahwa aktivitas  staffing dan directing  dapat berkontribusi untuk pengembangan profesional staf dan efektivitas belajar siswa.
·         Mendorong profesionalisme guru melalui aktivitas  staffing dan directing.


To monitoring and evaluating
·         Membantu anggota untuk memahami kontribusi dari pemantauan dan evaluasi untuk perbaikan proses pembelajaran dan pengembangan staf.
·         Membantu anggota untuk lebih mengenal  perkembangan terakhir dari evaluasi pendidikan dan monitoring dan aplikasi dalam meningkatkan efektifitas pendidikan dan pengembangan profesional.
·         Memfasilitasi anggota dalam mengkaitkan monitoring dan proses evaluasi terhadap proses pendidikan dan tujuan instruksional.
·         Memfasilitasi anggota untuk menggunakan indikator pendidikan untuk memantau dan peningkatan proses pengajaran dan hasil pendidikan.

5.      LEADERSHIP AND DIFFERENT MODELS OF SCHOOLS EFFECTIVENESS
Hubungan antara peran kepemimpinan dan model school effectiveness adalah sebagai berikut:
1.      School goals Developments
Pemimpin sekolah akan memainkan peran sebagai pengembang tujuan, pemimpin tujuan dan perencana sekolah dan fasilitator. Mereka membantu konstituen sekolah untuk mengembangkan misi sekolah yang sesuai dan tujuan. Hal ini dapat sesuai dengan kebutuhan konstituen eksternal dan internal dan karakteristik sekolah.
2.      Resources developer
Para pemimpin sekolah harus memainkan peran sebagai resources developer dan alokasi resources. Mereka memperjelas hubungan antara input dan output, dan menentukan sumber daya apa yang penting untuk kelangsungan hidup sekolah dan pembangunan.
3.      Process engineer
Sebuah sekolah yang efektif jika fungsi internal adalah baik dan sehat. Oleh karena itu para pemimpin sekolah harus memainkan peran sebagai Process engineer dan fasilitator. Termasuk semua kegiatan pengelolaan, pengajaran dan pembelajaran, dan memfasilitasi komunikasi efektif, partisipasi, koordinasi dan interaksi sosial di sekolah.
4.      Social leader and satisfier
Menurut model kepuasan school effectiveness, sekolah dikatakan efektif jika konstituen strategisnya  setidaknya minimal puas. Pemimpin sekolah membantu konstituen internal dan eksternal untuk mengkomunikasikan harapan mereka, memahami kekuatan dan kelemahan sekolah dan target yang tepat bagi sekolah untuk memenuhi harapan kebutuhan mereka. Jika ada konflik serius antara tuntutan konstituen strategis yang berbeda, para pemimpin sekolah membantu mereka untuk menyelesaikan masalah dan mempertahankan hubungan sosial yang baik.
5.      Environmental leader
Pemimpin sekolah memainkan peran manajer PR, pimpinan lingkungan dan membangun tanggung jawab sekolah. Pimpinan sekolah mengatur lingkungan eksternal sekolah, membangun hubungan baik dengan semua konstituen eksternal strategis, kekuatan pasar sekolah dan kontribusi kepada masyarakat, membangun citra publik sekolah dan memastikan tanggungjawab sekolah kepada publik.
6.      Supervisor
Peran para pemimpin sekolah sebagai Supervisor, detektor gangguan dan pemecah masalah. Mereka harus mengawasi kegiatan sekolah, mengidentifikasi kelemahan, konflik, gangguan, kesulitan dan kerusakan serta membantu anggota untuk menyelesaikan dan memecahkan masalah.
7.      Organizational developer
Sebuah sekolah efektif jika dapat belajar bagaimana membuat perbaikan dan adaptasi terhadap lingkungan internal dan eksternal. Pemimpin sekolah memainkan peran mereka sebagai penganalisa lingkungan,penyelenggara belajar dan pengembang organisasi. Mereka membantu konstituen sekolah untuk sensitif terhadap perubahan lingkungan dan hambatan internal serta menganalisa, merefleksikan menemukan, menarik implikasi, menetapkan strategi, tindakan rencana dan pengembangan organisasi sekolah.
8.      Total quality leader
Model ini menekankan manajemen total dari lingkungan internal dan proses untuk memenuhi kebutuhan konstituen strategis. Sebuah sekolah dikatakan efektif jika dapat melibatkan dan memberdayakan semua anggota dalam fungsi sekolah, melakukan perbaikan terus-menerus dan memenuhi kebutuhan konstituen strategis eksternal dan internal. Para pemimpin sekolah harus memainkan peran sebagai pemimpin yang berkualitas total yang mencakup hampir semua peran dari tujuh model lain, seperti as school goal developer, resources developer, process engineer, social leader and satisfier, environmental leade, supervisor, learning promoter and organizational developer.

KESIMPULAN

Pada dasarnya pemerintah serta para ilmuan pendidikan telah memikirkan dengan sangat konsep terbaik untuk pendidikan di negara kita agar memperoleh hasil sesuai yang diharapkan, para pemegang kepentingan terus berusaha mencari jalan keluar dari setiap permasalahan yang ada. Perubahan konsep dari mulai sitem tradisional sampai terkini, dengan konsentrasi masalahn yang berbeda telah diterapkan. Jadi sebenarnya tinggal kita selaku pelaksana pendidikan di lapangan bagaimana berupaya untuk menerapkan sistem yang sudah ditetapkan pemerintah agar sesuai dengan harapan undang – undang.

*  * *




Tidak ada komentar:

Poskan Komentar